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第2部分（第1页）

业有着同样可观的前景。　　我们不以企业研究企业家，也不以企业家研究企业。我们希望了解为什么有些企业能够确立正确的定位，能够迅速作出正确判断，能够在执行的环节上、在不同的时间对资源作出很好的布局、选择，从而得以持续发展成为行业先锋；同时，为什么它们能够选择一个正确的方向，并且在其执行的环节上可以避免可能有的一千个、一万个不同做法而导致一致而健康的结果。　　研究的整体理念和成果　　这个研究的过程长达8年，在这个期间，我们成立了6个项目，在得出每一个结论后又将其先后推广和应用在32个不同行业和类型的企业。直到今天，我们才可以将这部分内容作为一个研究成果公布于世。自1995年至今，我们一共发表了80多万字的研究内容，这些内容往往是对我们一个结论的总结和回顾；然后我们以顾问的角色将这些成果实施应用于一些企业，这些企业的成长经历和目前的状况也恰恰是对我们研究成果的一个佐证。　　需要强调的是，在研究最初阶段，我们的探讨对象并不仅仅基于写入这本研究成果的行业先锋企业。8年前中国还不能让我们寻得一些先锋企业加以研究。而今，令人鼓舞的是我们的研究成果非但在这些先锋企业中得以证明而且还在更多平凡企业的迅速发展中得以证明。这8年的研究过程可以分为以下这些阶段。  ＇返回目录＇  。　最好的txt下载网

第一章　　行业先锋在中国（4）

第一阶段：反思　　我们在企业里往往被推崇为“解惑”和“答疑”的专业人士。对于这一点，我们认为是由于我们所从事的职业而导致的。然而，“解惑”和“答疑”并不能代表我们自己。很多情况是企业认为自己做得很好，我们却发现了它们的不足，我们充当了“提醒”和“点拨”的角色。　　和众多咨询业界、管理业界的同仁一样，我们脑子里往往积累着非常丰富的成功经验和案例。有时候我们不清楚这些经验到底正确在哪里，我们却非常清晰地知道放在我们面前的企业通常面临的问题和通常的解决方法。1995~1998年我们有机会参与了一些国内受到推崇和重视的企业管理课题和项目。在这个阶段里，我们发现了一个值得深思的问题，那就是：很多我们认为存在企业管理问题或者说是发展规划战略问题的企业，它们为什么没有受到市场的冷落仍然可以保持飞速成长？究竟是我们的管理理论对中国企业不适合，还是这些企业有着更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素？　　的确，对于当时正逢茁壮成长阶段的中国企业来说，发现一些问题比发现它们得以持续发展的原因容易得多。当我们看到一个企业存在复杂的组织结构时，会向它“点拨”扁平化组织机构的优势；经营的范围和品种太多的时候会为它是否关注利润而担忧；人才的培养和建设有问题时会关心它们的选材制度和企业文化等等。企业管理所涉及的领域越广，能发现一个企业的不足之处就越多；这个时候，我们决定开始另一种思考，这也是我们反思的源起。　　我们开始觉得即使是作为经济管理和社会学的专业人士，仍然应当看到中国企业在现实的成长中教给我们的新的成功的管理模型。　　第二阶段：理性的整理　　带着这个问题，我们开始寻找和整理已有的丰富的材料。除了看到非常多的有关创业者的传奇故事和辉煌成绩外，我们更注重了解客观的数据和资料。　　我们首先将目标锁定在那些先锋企业。事实上，我们说一个企业是先锋企业的概念，并不是说它在全国各地都设立了办事处并且对很多行业进行投资。在经济飞速发展的中国，完成原始资本积累可能较为容易，但是随着知名度、社会影响力的提高，这个企业还能否进一步成长和发展呢？所以说，先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。随着对行业先锋企业标准的落实和选择的结束，我们的研究也正式确立了。　　自1999年至今，我们收集了有关这5家企业在过去20年的3　000余篇文章和20多部著作。这其中主要包括了有关技术、机制以及规划等方面的资料。这些复杂的资料让我们意识到很多情况下经济管理学者们更愿意倡导的是管理系统、管理规划、管理机制以及管理结构等，但这些都偏离了我们所要讨论的焦点，即，获取可以持续成长的因素。　　有幸的是，我们的研究小组成员涵盖了来自经济学和社会学两方面的专家。从社会学的研究角度，我们分别采访了23位与这5家企业有直接和间接关系的人物，完成了3份涉及300多个中国企业1　000多人的问卷调查。社会学不是提供一个模式去考虑问题，而是更推崇多视角的实践性的研究体系，我们因此更关注事实、资料之间的联系、导入和产出。　　第三阶段：实践鉴定　　让历史的证据说话可能还是不够的！　　我们更倾向于将研究结论和成果“在实践中论证”。自2000年起，我们先后将这些研究成果在科龙集团、六和集团、联邦集团等32个不同行业和类型的企业作了相应的有步骤的实践。这些企业随之而来的飞速成长从某种程度上给我们的研究成果以有力的支持。　　每一种管理方案或许都会在某个时期内生效，值得说明的是我们的研究成果并不是客户化的管理解决方案。很多时候企业更希望我们理清它们目前存在的问题；而我们所做的是分析它们成长之路，让它们比任何时候都更清楚自己的成长轨迹和在这过程中产生的优势。同时，我们也引入我们认为值得实施的模型。　　我们将统一的模型实施在不同的企业并看到这些企业在实施之后的迅速成长。这也是为什么我们始终强调不是依据各类管理理论去论证企业的飞速成长的原因，我们尤其注重将我们所获得的那些令企业持续成长的模型加以实践。　　在我们的研究成果中很难看到大部分已有的或者说是“实证的”管理理论。现代经济学让我们得到一些启示：新的理论的发展往往包含而非推翻旧的理论。我们希望这些可以被更多平凡企业实施的模型包含着丰富的管理理论而不是用一个模型推翻另一个模型的过程。　　第四阶段：成果　　四个重要的导入因素　　我们通过图这个简单的框架，描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。我们展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。　　图　　企业飞速成长的因素　　本书的第一部分（第二章至第五章）主要围绕以上这个图示进行论述，这里所表达的是四个导入先锋企业的因素。第二部分（第六章至第九章）分别分析了这些导入因素的产出，见图。因果之间周而复始的相互作用，即第三部分（第十章至第十一章），形成了这些企业持续成长的原因。  ＇返回目录＇  

第一章　　行业先锋在中国（5）

第一个导入的因素：英雄领袖（企业的内部动力）　　“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。　　优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。　　一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。　　第二个导入因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法）　　我们看到非常多的合资企业无法成功，最终怪罪于中、外两方的合作不佳；很多独资企业也未能在中国得以成功的发展，最终怪罪于文化的偏差；又有更多的中国企业，企业内部有着对文化和传统的共同理解，可是仍然没有迈向成长之路，最终怪罪于企业的经营不善：这究竟有没有共同的原因呢？　　在实践和分析中，我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方（这里指发达国家）标准（即，管理行为和结果的尺度），由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终的失败；而那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴涵丰富管理经验的西方标准而显落后。　　中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（Benchmark，标杆比较），更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。　　第三个导入因素：渠道驱动（企业的外部动力）　　先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎。没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌还是先有先锋企业呢？　　中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）创造和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。　　除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人也是市场最终用户的代言人，先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。　　第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略）　　不仅包含上、下游的利益、资源分享，利益共同体还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。　　与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”、“收购”、“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，因此战略联盟之间更强调平衡的利益否则就会导致联盟间的冲突。　　利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关，与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式以怎样的速度以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。　　四个重要的产出　　很多时候，对于企业经营者来说往往无法判别导入和产出，即，因与果。从经济学的角度，企业文化、发展战略、核心竞争力、市场营销、战略联盟、价值链管理、供应链管理等每个因素都是企业持续增长的一部分内容。然而这些内容是相对独立的，也由不同的管理科目来划分——它们之间有关联吗？究竟什么是因，什么是果呢？如果这些管理理论都是相对独立的，我们究竟先做什么呢？会有什么效果呢？我们从经济学和社会学两方面研究这些课题的关联和涵义。图显示了这些导入因素与产出因素的关系。　　图　　企业持续飞速成长的因素　　产出一：企业文化　　基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。  ＇返回目录＇  书包　网　。　想看书来

第一章　　行业先锋在中国（6）

事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。　　的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造。前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱。原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。　　产出二：核心竞争力　　我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”、“核心产品”等等。事实上，企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗？　　核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力——只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。　　产出三：快速反应　　快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论。它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理、JIT、客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。　　同样地，十多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件——快速反应是从先进企业那里总结出来的，它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天——快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即，利益共同体和渠道驱动。　　渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即，回答“对什么快速反应？”在应用CRM（客户关系管理）之前甚