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第18部分（第1页）

力和坚韧不拔的精神，开创出民营经济领域里的新领域。他们的成功创业告诉了所有中国人，没有背景、没有资金也可以白手起家；创造财富在中国不是神话。  ＇返回目录＇  

第六章　拆开文化的礼物包（5）

“在最困难的时候一定要坚持下去”是刘永行给我们触动最多的一句话。作为大陆首富，刘永行这样注解“财富”：“我们创造财富，到底是为自己还是有其他的什么作用？不把这个问题解决的话，就没有了动力。这个时候，我意识到，我们现在创造财富，我们拥有财富，已经跟自己的生活没有什么相干了，它实际上是一种社会财富，我们可以用它来创造更多的就业机会，帮助我们的员工，不断地提高自己的能力，发挥自己的能力，帮助他们成长起来，让他们产生很强的作用感，这时，你感到你的作用感就越来越强，你感到你的工作才有价值。不然的话，你明明知道再创造的东西跟自己没有什么关系，为什么还要去做，就会感到没有方向。财富它有各种各样的定义。但对于我来说，财富就是一种再创造财富的生产资料。我们可以用它来创造更多的财富，而这个财富可以作用于社会，作用于我们的员工，同时也是展示我们的能力的一种手段。”9　1999年4月，刘永行率希望集团总部从四川迁至上海浦东。在短短3年时间里，在全国范围建立起120个饲料厂，如今已进入全面回收期，被誉为“中华饲料王”。面对新世纪和中国加入WTO的机遇，刘氏兄弟提出将希望集团建成“百年老店、百年名店”，成为世界优秀企业。刘永行的事业从广袤的农村起步，他的产品面向中国最大多数的广大农民，他的理想是让中国最贫穷的农民阶层尽快富裕。这个驰名全国的农业大亨将自己与中国农民的切身利益紧紧地联系在一起。　　事实上，刘氏四兄弟创业与同期创业的多数个体户不同：首先是四兄弟都是大学生，其次他们都有铁饭碗，吃的是“公家饭”。也就是说，在创业起点上，他们不是为了就业，而是为了事业。这无疑是希望企业文化的第一个起源。正因为如此，在他们有了千万财富，甚至上亿财富的时候，他们针对社会上出现的拜金主义，发出了“做大事不做大款”的倡议。正因为如此，在希望集团成为中国最大的民营企业的时候，他们保持了对自己的清醒的认识，将事业的发展对准了世纪级的跨国企业，提出了争做“世界饲料大王”的目标。希望集团靠1000元起家，白手创业让刘氏四兄弟体会了做企业的艰难。至今，刘永好仍然认为要创业要敢于吃苦、能吃苦。2002年3月，刘永好在新浪网与网友交流时，应一位学生的要求，对热血青年创业作忠告时，他说，第一，要有激情，没有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于开创一些事业。第三，要有吃苦的准备，就是要不怕吃苦，在困难的时候要顶得起，站得直。也许是吃过够多的苦，也许正是苦难的磨练才有今天的成就，刘永好将“艰苦创业”四个字誉为新希望事业的传家宝。这也是新希望企业文化的一个起源。　　希望集团在创业之初的时候，中国的创业环境，并不像现在目前宽松的中国经济环境，当时创业的人们，没有资金，没有政策，社会也不理解，非常艰难。在80年代以前，计划经济好像一个大的水泥块，把很多富有经济意识的人们都封在下面，能力也发挥不出来。“一个伟人用一个大榔头把这个水泥块打了很多裂缝。既然打开了裂缝，既然有雨水可以滋润它，既然阳光可以透进来，我们就沿着石缝成长。”刘永行如此形容。　　“在创业初期，那个时候孵小鸡，我们没有钱，只有1　000块钱。用了几百块钱做固定资产，自己搞了孵化机，我们一次可以孵几万只鸡蛋；这些鸡蛋都是从农民的养殖场里拿来的，我们要还人家的钱。结果我们没有经验，签了第一个合同就被人家骗了。我们可以告他，但告他又有什么用呢？况且现在我们需要解决的是，违约造成的几万只小鸡都卖不出去，当时是农忙。我们差点放弃。我们总觉得这样放弃虽然损失不大，我们只有1　000块钱在里面。但是农民的钱呢？我们不还农民的钱那还得了。我们几经讨论，就带着农民挑上小鸡到附近县去卖。天无绝人之路，我们取得了成功。这样半年下来，我们算了一下，每个人可以分到180元。我们觉得太累太累了，创业太辛苦，我们把这180元分掉了，准备不干了。我花了80元买了一辆旧自行车，然后就休息了2个月。最后我哥说，我们一定要干，不能半途而废。第三次放弃是1990年。那时候我们饲料厂已经开办了，而且盈利很丰厚，我们已经赚了几千万，自己的生活没有太大的问题了。这个时候社会上对私营企业的存在是不是合法的反应非常大。我们想既然社会上有这种看法，希望把工厂捐献给国家。县委非常重视，连夜召开常委会讨论。第二天，县委书记说，虽然现在社会上有各种各样的议论，但是我们政府对你们是坚决支持的。现在企业在你们手里，比在政府手里更能够对社会有利，对老百姓有利，对政府也更有利。政府不缺这个工厂。你们要坚定地走下去，有什么问题我们支持你们。有政府支持我们就放心了。”刘永行的这翻话让我们联想到了当时中国的另一些从事早期私营企业创造的年广九、牟其中……而他们现在都在这个舞台上消失了。　　希望企业文化的另一个重要起源，就是共同致富的美好追求。刘永好四兄弟当初到农村创业时得到了新津县委的大力支持，并作出了一年带动十户农民共同致富的承诺。一年下来，他们超额完成了自己的承诺，不仅如此，在希望集团和新希望集团的发展中，“共富”一直是他们的不懈追求。从他们提出的“让农民致富、让市民满意、让政府放心”的经营理念中，从他们打出的“养殖希望富、希望来帮助”的广告语中，都可见一斑。更有说服力的是，1994年，刘永好等十位民营企业家向全国发出了“让我们投身到扶贫的光彩事业中来”的倡议。光彩事业在国内国际上都产生了广泛的影响，并被联合国有关组织认定为世界上最好的扶贫模式之一。新希望集团为光彩事业投资了2亿多元，在贫困地区建设了14家扶贫工厂。白手起家，加上贷款难，刘氏四兄弟艰苦创业，主要通过自有资金实现滚动发展，“有一分钱办一分事”。  ＇返回目录＇  　。。

第六章　拆开文化的礼物包（6）

另一方面，为了加速企业的发展，抢占时机实现规模经营，刘氏兄弟希望通过对国有企业的兼并来扩大规模。1991年就与四川内江一国营饲料厂达成兼并协议，但由于政策的限制失败了。1993年，刘永好当选全国政协委员并在“两会”上提出“国有加民营、优势互补、共同发展”的思路，即有名的“1＋1＞2”的理论。并在此思路的指引下，七天与五家国有企业签定兼并协议，成就一段“中南七日行”的佳话，从而开始了希望集团的低成本扩张。“1＋1＞2”的发展模式其实质是共赢。共赢理念是新希望企业文化的第四个起源。　　企业文化寻源之二：推崇和执行的经营管理方式　　我们以希望集团按区域划分管理之后独立出的新希望集团作为我们在此研究过程中的讨论案例。刘永好领导的新希望集团在世界经济一体化的今天，始终强调，“跟国际的优势企业比我们还是小学生，既然是小学生我们就要练好基本功，小学生的基本功就是‘加减乘除’”。10新希望所定义的企业推崇的经营管理方式是做好市场经济的“加减乘除”，刘永好对此作出非常详尽而充分的定义并领导企业执行推广。　　“加”就是增加诚信的意思，以及共赢的理念　　“我们要取信于我们的客户，取信于我们的员工，取信于政府，只有诚信才能兴企。所谓共赢的理念，就是只有大家共同来做我们企业才会发展。我们会跟我们的合作伙伴们、客户、员工，以及我们的社会共赢，只有共赢事情才能做得大，做得好，做得长。‘加’，也是增加国际的理念和现代管理的理念。新希望从农产业走来，我们很乡土，因此需要增加国际化的理念。我们通过自己学习，对外开放，用拿来主义，把具有国际背景的、有经验的优秀人才拿来，为我们所用，让他们在这里发挥作用，这就是我们的‘加’，是与国际的融合。另外，我们要增加现代管理的意识，加强培训。我们规定每一家工厂大约要有3～5个后备干部，全集团加在一起就是数百位。通过培训、学习、合作，来增强我们现代管理的意识，我们提拔和引进更多的管理干部把他们放到重要的岗位上，这同样是做是‘加法’”。　　“减”，就是减去纯家族式管理的一些不足　　“纯家族式管理不足在于外来的管理人才引不进来，引进来了不能充分发挥才能，这就是不足，我们要减去。减，还在减去老板过多的一些职务。不但减去过多的职务还要减去对很多具体事务的管理。经过大约一年半的努力，刘永好已经减去了50多个董事长职务。刘永好认为，我必须减去一些具体的事务，我不能成天给下属打电话，一方面是我没有那么多的时间，另一方面我一打电话你们都听我的，那么我们的管理团队的领导威望就会降低，他们的指令的硬度也会降低，这样对企业的管理是不利的，我应该做这个‘减法’”。　　“乘”，就是要注意生产经营、品牌经营、资本运作的结合　　“当我们生产经营做好了，我们就有好的产品了；当品牌运作做得好我们可以把产品卖到很好的价格；当我们的资本运作做得好，在资本市场就可以求得一个增值，这个增值就是乘法。其中，生产经营是足，是基础；品牌经营是身，是躯干；资本经营是头，是灵魂；头足正立而不能倒立。新希望实现部分资产上市，成立新希望投资公司，以及引进的金融投资人才就是试图多做一些‘乘法’”。　　“除”，就是要除去一些短期化的行为　　“新希望在短期行为上有过深刻的教训。我们要做百年老店就得克服这种短期化的行为，把眼光放长远去考虑问题。还要除掉老板和老总一手遮天的习惯。如果老板或者老总一个人说了算，谁的话都不听，在他那里的员工和人才总是留不住，总是会走人，这就是一手遮天的问题。这就得除去”。　　在投资管理方式的制定上，刘永好同样明确了新希望投资管理的方式。新希望集团虽然是一家以农产业为主的企业，但在资本运作层面上也有自己的体会和认识。做知青时曾经在农村做过爆米花生意的刘永好说，很多人都爱吃爆米花，大多数人可能都没留意过，玉米爆炸时，体积会骤然增大，一般情况下是原来的三到五倍，而超常膨胀的则会达到原来的十多倍。我们发现，一些垄断性行业在逐渐放开时，也会产生类似爆米花爆炸时的效应。其实巨大的膨胀里面就是超额的利润。　　“当某一行业由垄断走向开放时，它所迎来的是一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予的机会，时间不多，机会也不多。这样的机会曾在20世纪六七十年代的中国香港、中国台湾出现过。现在大陆正在演绎同样的故事。一些行业具有上述特征，比如金融业。民营企业是中国经济迅速成长的部分，确实迫切需要一个为他们提供服务的银行，一旦设立这样的银行，回报肯定相当可观。所以新希望果断进入金融业，现在已经成为民生银行的第一大股东。这就是我们所想分享的，由这些膨胀所带来的巨大收益”。刘永好这样结实爆米花效应的投资管理方式：“资本经营是企业做强做大的有效手段。从1　000元起家到现在，新希望很大程度上依靠了资本经营带来的倍增效应。以上市的新希望农业股份公司为例，1998年企业上市时自有净资产才1亿多元发展到了10多亿元，是资本经营的倍增效应提升了企业整体的实力。另外在房地产业、高科技化工领域，我们也都在进行尝试，并取得了很好的收益。在这些多元化发展的领域，我们主要是做战略投资，更多的还是采取资本运作的方式去做。”  ＇返回目录＇  　txt小说上传分享

第六章　拆开文化的礼物包（7）

与战略投资相配套的是新希望集团内部的一个“项目批判式论证制度”。新希望集团如要上一个项目，也要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目进行挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。　　刘永好说：“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发　　　1　000元的论证费，那么批倒项目的人就发5　000元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”，确实也“批”死了许多项目。我们认为，这样做可以打破一些传统的思维方式，也是对“智者千虑，必有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能干成，这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。　　要把项目投资的风险降低到最小的程度，第一步就要多听听“反面”意见。因为市场如布，总有缝隙，逆向思维可以使我们较为容易地发现项目的不足之处和缺陷所在。如今，市场已进入了微利和买方时代，上一个项目就可圆发财梦的时代已成为历史。因此，当我们寻找和论证项目的时候，为了不被自己手中已有的“适当利润”蒙住双眼，坚持“项目批判式论证制度”不失为一个保险的办法。　　企业文化寻源之三：社会经济文化发展　　2002年底，在创业20周年之际，新希望对自己的企业宗旨进行了修改。确立了新的企业宗旨：与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。一直以来，新希望沿袭希望集团的“与祖国一起发展、与人民携手致富、与社会共同进步”的企业宗旨。原宗旨表达的是一片拳拳报国之心。刘永好认为，“这个宗旨原则上是对的，但是随着中国市场经济的进程，随着买方市场的形成，随着人本管理意识的增强，我们的企业宗旨需要落实到我们的客户和员工”。　　2003年3月，刘永好在新希望商学院一期给学员授课时对新的企业宗旨作了解释：　　与客户共享成功。新希望经过20年的发展，取得了一些成功。但是这些成功或者说我们所做的这些事要得到利才能够使我们的企业有更好的成长。另一方面，我们要在这个社会生存，就需要得到政府的满意，得到消费者的满意。我们的客户是哪方面的呢？从税务的关系讲政府是客户；从采购的角度讲供应商是客户；从销售的角度讲我们的经销商、农民朋友是客户，等等，我们要与客户共享成功，要有这样的理念。做什么事都不要做过头了，你把钱赚完了，人家不可能长期还跟你做生意。　　与员工共求发展。做企业，单靠少数几个人是不可能的，靠一个人更不可能，新希望集团现在有15　000名员工，要充