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第26部分（第1页）

采用分销方式，遍布全国的4　000多家代理商结联成大联想销售同盟，庞大的###络是带动联想保持高市场份额、取得竞争优势的重要因素。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求作出快速反应，并及时满足。　　过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现抢库存的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足。其次是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货。另外生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压。如果传真订单的填写不规范，录入就容易出差错而导致发错货。　　流程革新后，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产的，变企业推为用户拉。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选、完全个性化的）订单交付系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）通过对各类历史数据的分类测算，确保在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。正如我们讨论的快速反应的两大因素，即如何能快速满足客户的订单，又是以最低的成本而不需要备大量的积压库存。这就要求企业建立科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到对市场和客户需求的准确预测和及时反应，并联合各类供应商、经销商根据市场的变化及时作出调整。　　代理渠道的满意对联想而言也是至关重要的。经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上处理的订单已经达到全部订单的99％。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1　497件。　　通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。联想已经初步实现了电子商务的运作模式。2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美元，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。　　提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货，何时何地供货，只能通过电话进行追询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时地全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等。　　类似地，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到6万个销售订单的海尔来说，高效率的快速反应系统就意味着企业运作的生命线。2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球58　000千多个###点销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料，制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心实施流程再造12；由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。　　根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案的BBP（电子采购平台）项目。经过7个月的艰苦工作，系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。而今，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团供应链的快速反应，带来了显著的经济效益，即采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。  ＇返回目录＇  　txt小说上传分享

第八章　机会从来都没有过剩（8）

本章小结　　在这一章中，我们讨论了面对众多可能的市场机会，如何以快速反应把握。快速反应作为企业联合其利益共同体共同尊重市场客户及最终用户所需价值的产出结果；成功的快速反应令企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自客户所需价值，以低成本高速度满足市场需求和客户所需服务水平。　　我们认为首先企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息作出快速反应。企业可以通过4R的方法深入了解市场及客户的需求并对此进行竞争者现状的分析，直接找到需要得以快速反应的内容。4R包括对Relevancy（关联）与客户建立关联；Response（反应）提高市场反应速度；Relationship（关系）营销；以及Reward（回报）合理的利润回报。　　为达到成功的快速反应，企业需要最关键的因素就是将各买方与供货商（卖方）形成利益共同体合作方式。这种情况下，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量共同理解以及给予准确猜测，并不是原先供需关系中的成本或价值。　　基于以上两个条件，企业可以进一步通过几个方式形成基于客户价值的快速反应：　　■　　电子商务的实施：有效的信息获取方式　　■　　精益制造满足个性化需求　　■　　供应链整合　　实现企业的快速反应机制是为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，以便对于未来客户需求作出更快速准确的反应和提供相应的服务。  ＇返回目录＇  。　最好的txt下载网

第九章　激励前进力量的灯塔（1）

我为松下制定了250年的奋斗目标。要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。　　——松下幸之助　　我们在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类“具有远见卓识的公司”，发现那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命（Vision　&　Mission）”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。这种在不断发展的过程中，能保持和保证企业最终远景实现的动力正是使一些公司成为精英企业的原因；它们能够适时改造自己，让几代人明确方向保持优异的长期效益。1惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着企业经营的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，为的是重新把重点集中在其根深蒂固的目标上。　　同样地，我们也考察了相当多的中国企业，绝大多数中国企业都毫不犹豫地将自己企业的远景使命定义为“成为世界级的一流企业”；对比那些拥有经营历史的真正世界级企业的远景使命，中国企业的“远景”让我们觉得内容空洞而千篇一律。事实上，一个构思良好的远景使命包括两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。我们之所以说“围绕企业经营宗旨”，因为企业经营宗旨界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在——是企业存在的不变的本质。价值观和生动的未来前景是对企业经营宗旨的动态补充。各任领导者对企业价值观产生影响，他们有权利决定企业渴望实现、渴望创造的东西；而随着企业发展产生的各类利益共同体，他们帮助企业创造生动的未来前景，帮助企业发现那些必须通过明显改变和发展才能达到的东西。　　真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景使命又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它也有着不同的理解：根深蒂固的价值观、出类拔萃的成就、令人振奋的目标、社会契约、激励力量、存在的理由，等等。我们以图来说明影响企业远景使命形成和发展的因素。　　图　　绘制企业的远景使命　　戴维？帕卡德（David　Packard）1960年在给惠普的员工所作的演讲中指出：企业生存理由触及的是一种除了赚钱之外的，公司存在的更深层次的理由。帕卡德说：“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会作出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本）……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”　　我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。事实上，在构建远见卓识的公司具有的关键因素中，经营宗旨是最持久、最显著的因素。威廉？休利特在戴维？帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之道的经营宗旨就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的戴维？帕卡德、索尼公司的井深大、默克公司的乔治？默克、3M公司的威廉？麦克奈特、摩托罗拉的保罗？高尔文、松下的松下幸之助，他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方（远景使命）也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，经营宗旨却会作为企业的生存价值而永恒不变，它代表着企业存在的理由。　　英雄领袖：确立价值观　　1980年成为哈佛商学院终身教授的约翰？科特在被问及“你如何看待9？11事件对商业领袖的影响，它将怎样影响未来商业领袖的决策？”时曾做了这样的回答：“当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。2真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低沉情绪，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。但大多数首席执行官在这样的危机中表现失败。他们从公众视线中消失，最让他们担忧的是下个月的销售额。他们没有帮助员工度过这个情感极其艰难的时刻，他们没有同政府官员并肩作战，询问‘我能做些什么’。他们躲藏了起来，他们表现得如此脆弱。”  ＇返回目录＇  txt电子书分享平台

第九章　激励前进力量的灯塔（2）

在第二章中我们曾用“行业英雄、企业领袖”来形容先锋企业的“英雄领袖”们，他们不但要应对一个需要他们运转的具体系统，时刻将关注点放在企业合理运转的系统上；更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。很多企业家喜欢说“生意就是生意”，他们压低工资，开除员工，污染河流，他们赚了很多钱，然后他们用这些钱财进行慈善活动，他们开始觉得自己很高尚。而我们在更多的优秀和卓越企业的发展过程中看到的优秀领导者他们思考更为宽广的问题——在企业利润之上的社会责任，他们更广泛地关注世界：一方面承担为股东提供更多分红的责任，另一方面，他们也承担为员工创造更好工作环境的责任，承担制造更好产品与服务的责任，承担降低价格满足需求的责任，承担企业对经济环境和自然环境产生积极影响的责任……一个优秀的企业领导者总是在考虑，既然我在做一项伟大的工作，我就应该考虑企业组织的发展，并且经营目前和未来的资源。　　价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。比如，宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉？普罗克特与肥皂制造商詹姆斯？甘布尔于1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人。3他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是“宝洁之道”的基本内容：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范。他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。　　企业领导者们设定的组织价值观并不等待和博取外界的评判，他更看重这个价值观对企业价值链上参与企业经营的各成员的内在价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想像和有益健康”的价值观，并非来自市场要求，而是来自创建者的内在信念。为客户服