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第1部分（第2页）

在1997年7月出版的《产品创新管理》（Journal　of　Product　Innovation　Management）杂志上发表的书评如下：

本书是既方便又实用的参考指南，内容包括了所有与“产品管理”职能有关的领域，并能结合当代多变的企业环境……针对产品经理所扮演的多重角色，提供了极具现实感的概况全览，同时以非常有条理的方式，考查众多可供运用的管理工具，协助产品经理尽情发挥，创造最大价值。本书的可贵之处，在于不只提供有关产品线界定、分析及管理的理论架构，更以知名的案例来说明所提到的理论方法，清楚揭示重点所在。

在亚马逊网上书店（Amazon。）有读者评述：

产品管理的工作对每一个产品经理而言都不相同。这份工作会成为什么样子，完全视你所管理的产品，以及你如何诠释它而定。但是，当你要写一本有关产品管理的书时，却不免会陷入不断强调作者特定经验的危险。我发现这本书的角度宽广，足以吸引大多数人，又不至于立意过高以致对读者提供不了任何帮助。我会推荐本书给所有有志成为产品经理的人，同时我也推荐本书给那些已担任数年产品经理、想看看别人对产品经理的工作有何看法的人。

此外，本书为美国威斯康星大学麦迪逊分校商学院开设的高级经理人课程所采用，经过数以百计的产品经理检验，获得“务实、有用”的高度评价。

第一篇　　产品管理在企业中扮演的角色及其运作

吸引高利润顾客群的能力往往是成功企业的重要特征之一，同时也是众多企业积极努力实现的目标。想要成功实现这个目标，需要做好以下几个方面工作：职能管理（petency　management）、顾客留存计划（customers　retention　programs）、策略性财务杠杆（strategic　leveraging）、全球营销（global　marketing）、项目管理、宏伟目标＇big，hairy，audacious　goalsBHAGs，出自1994年出版的《基业长青》（Built　to　Last）一书＇、电子商务（e…merce）及供应链管理（supply　chain　management）等。而所有这些管理学界倡导的工具与技巧，都不能取代一个坚实的组织架构来引领企业实现目标。“产品管理”正是历久弥坚的组织架构之一，在该架构之下，产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和该企业大部分（甚至全部）产品不同。一个企业是否适合采用产品管理架构的决定因素包括：企业文化，设计、安排上市、支援特定商品时所需要的科技知识，以及该产品是否需要独特的上市方式。

完成产品管理的架构之后，下一步就要弄清楚产品经理日常交涉的内部对象及其角色定位。产品经理作为一个多面手，必须依赖许多其他专家来发展产品线与进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系企业内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为该企业、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和企业其他部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。产品经理必须持续与产品销售团队交流信息。在内部举行产品会议时，他代表了顾客的声音；同时，他还要考虑企业整体的利益，规划与目前及未来产品相关的各种活动。

本书第一篇将讨论产品管理的演进过程，并就“如何选择适合的产品经理”及“如何建立一个有效的产品管理系统”提出建议。同时，也将谈到“为什么产品经理必须成为横跨多种企业职能的领导人”。

第一章　产品管理新解

“产品管理”近l0年来获得了长足的发展。与过去许多文献的预测相反，无论从统计数字或重要性来看，产品管理已朝更全面化的方向发展。触角广及顾客管理、价值链分析等热门议题。产品经理的工作职责就是整合企业各部门，以凝聚焦点并使策略完整一致，且在充分掌握市场需求的背景下，协调产品上市的过程，使产品的价值达到最大。想要做好这些事，产品经理必须对企业的各个方面有广泛了解，同时能深入掌握他所管理的产品、产品线和顾客。产品经理管理的不只是产品本身，还包括与产品相关的项目及流程。

宝洁（Procter　GambleP　G）在产品管理方面就享有极高的声誉。1931年当宝洁旗下的佳美香皂（Camay）业绩衰退，而竞争对手象牙香皂（Ivory）销售火爆之际，宝洁的高层领导人建议指定一名经理人直接负责‘‘佳美”，形成两大品牌互相叫阵的局面。这个品牌管理系统大为成功，导致后来大部分消费陛包装商品业者纷纷沿用与抄袭。

产品管理是一种矩阵式的组织结构。虽然产品经理身负产品产品线成功的重责大任，但他对负责该产品生产制造及销售的人员却没有直接的管理权限。产品经理大部分的工作，必须通过不同的企业部门及跨职能的团队来完成，看起来就像是产品经理在企业中经营另一个企业似的（请参见以下案例）。

消费性品牌的产品经理生涯

崔西·卡森（Tracy　Carlson）是拉佛兄弟企业（Lever　Brothers）威士克（Wisk）洗衣液的产品经理，她这辈子不知道在“污垢”上花了多少时间。为了使她管理的威士克品牌成为美国最畅销的液状衣物洗洁剂，她必须说服消费者她的产品比宝洁的“汰渍”（Tide）更棒。如同其他消费性产品企业的产品经理一样，卡森一手包办了与这个产品有关的大小事宜。

产品经理不但要全力支援其品牌，有时候更像是在经营自己的小小事业。除了监督产品开发过程外，还要负责广告及推广活动，并同零售商协商上架空间。如今产品项目激增，制造商已经承认，能够让企业长期维持市场占有率的竞争优势少之又少。因此，敏感度、智慧及直觉成为产品经理在加入这场战役时必须具备的特征。

象卡森这样的产品经理所面临的真正挑战，往往只是如何把产品推上架。新产品充斥市场下，除非生产厂商的条件具有足够的诱惑力，零售商多半不愿轻易开放上架空间。所谓“诱惑力”包括支付各种名目的费用：店内展示费用、产品在店家的广告传单上出现的费用，以及补贴零售商为仓储该产品所增加的处理成本等。

卡森并未透露威士克的营销预算有多少，但她表示，就一般而言，消费性产品花在交易及推广上的费用，占产品营销总预算的比例已从不到一半上升至约34，另外的14则用来做广告。

资料来源：　Condensed　from　“High　Stakes　for　Porduct　Managers；”The　New　York　Times（December

4；1989）：D1…D7。

采用产品管理制有好处，也有坏处。好处是产品经理可以全心关注辖下的产品线，因此对顾客群、竞争情形及该产品系列在未来的策略性发展潜力，都能更好地掌握。同时，由于产品经理必须与企业内各个部门密切联系，对年轻经理人而言是一个极佳的培训环境。但是，从另一个角度看，批评者认为产品管理制度过分强调短期结果，只是一种捷径或“垫脚石”，同时也给人一种“产品管理技巧比产品或行业知识更容易传递转移”的感觉。尤其是产品经理对于产品开发、营销及销售等部门的权限有限，对产品利润的责任却不因此减少，

可能会引发企业内部的冲突。甚至，产品经理可能过度在意产品，以致忽略了顾客的感受。

尽管有上述这些限制，产品管理（或其变形）已渐渐深入各行各业，超越了传统消费性产品的品牌经营范畴。即使在生产消费性包装商品的企业，产品管理的内涵也发生了相当程度的改变。然而，由于同一企业的不同品牌间相互竞争，且资源有限的情形加剧，加以媒体细分化效应（media　fragmentation，指随着媒体种类增多和收视习惯更为细分，造成任何一个媒体的收视率都不足，一个品牌往往投入更多资源，仍无法接触到较大范围的受众——译注）、零售类销售比重扩大（higher　level　of　retail）·以及消费者意识（consumer　sophistication）提升，产品管理已然朝着不同的形态发展。

今天的产品管理

产品管理作为一种组织结构，已经分布在各行各业，包括企业型顾客行业、金融机构、医疗服务业等。

大部分银行设有产品经理，来管理信用卡、存款、信托及现金等业务；保险业也开始运用产品经理来处理一些高度竞争、变化迅速的产品线，譬如劳工保险、汽车保险等。

医疗院所方面也已经有运用产品管理架构的成功经验。一份在《保健营销期刊》（Journal　of　Health　Care　Marketing）上刊载的研究显示，那些采取产品管理制度的医疗机构，无论在床位占用率、单位床位收入、平均利润率及资产报酬率等绩效指标上，都远胜于其他同业，尔后更造成同业间竞争加剧与病床尺寸增大的现象。这些都并不令人意外。其他研究文献也显示，医疗院所采用产品管理制度使得服务可信度增加，重复服务的情形也不再发生，提供了更好的市场定位。缺点则是成本可能增加（因为职能性管理并未因此取消），而且更加依赖经营资料的及时件与正确性。

尽管传统产品管理有诸多成功经验，企业界已逐渐采取各种修正方案，以求将焦点更加集中在顾客身上。例如，有些服务业创造了“市场细分管理”（segment　management）的做法（即便“产品经理”的名称仍然被沿用），譬如某些医院设有专门负责“女性”患者的产品经理；或是受到近年金融服务业自由化风潮的影响，金融机构可能设置类似t·中小企业”或“高收入者”市场的产品经理。此外，银行不断推出“计息支票存款账户”（interes…bearing　checking　account）、“货币市场基金”