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第45部分（第3页）

区别于规模不大的中小公司或者是快速扩张中的公司，前者缺乏人才、后者急需人才；在DB这样进入中国多

年、经营稳定的跨国公司中，颇有一些内部员工已经在工作中证明了自己的优秀，他们是现成可靠的后备人

选。

人们很自然地认为，公司要加速培养高潜力人才，不是首先应该鼓励内部已有的人才吗？为什么要巴巴地跑到

外部去，找来这些没有工作经验，仅凭各种测试推断其潜力的管理培训生呢？

陈丰就和拉拉嘀咕过，专业的测试也许有一定的可靠度，但再可靠，总不比事实更可靠吧？已经用事实证明了

潜力的优秀员工不是更安全的投资对象吗？

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在DB经理们的心中，类似TONY林和陈丰的想法不在少数：管理培训生制度只是一种时髦罢了，与其说它的存在

是企业战略发展的需要，不如说它是HR做业绩的工具；要么是一个不了解中国的总裁对西方模式的生搬硬套；

或者是一个特了解中国的总裁，为了向中国人民表白企业在华长期发展的诚意而做的一种公益活动罢了，其目

的不过是为了建立企业的在华品牌。

作为注重实际结果的经理们以为，不合用的时髦是弱智的，甚至可能是有害的。

事实上，上述想法，在DB这样富含高科技的行业，是经理们很普遍而现实的观点；管理培训生制度能实施得较

好的，主要还是在FMCG（快速消费品）行业和一些劳动力密集型的制造业，因为在那类行业，企业需要吸引培

养一些行业本身较缺乏的高素质人才作为自己的管理人才储备。

本来，TONY林内心只是把管理培训生项目定义为“弱智”的，既然老板想做，他倒不至于要坚决反对，但一下

塞过来15个狗屁不通的，其中三分之二要摊派到他的团队里当高潜力人才来捧着教，让他们在一个友善而不真

实的环境中不自然地长大，而这些人还要占用他的人头——这对他意味着什么？他团队里每个人头平均每个月

要做出15万的指标，而在上海、北京、广州和深圳这样的一线城市，人均30万的月指标很正常——要是接了管

理培训生，总得设法在一线城市里给安排个比较重要的区域，对于要重点培养的所谓高潜力人才，弄个小区域

是糊弄不过去的，可真要分配了重点区域，指标做不出来怎么办？是炒了他们，还是让团队里的其他成员在已

经很重的指标上，再去替管理培训生们承受一部分额外的任务？

所以，别说TONY林下边的大区经理不愿意答应，TONY林自己都觉得不好接受，因为，这样就不仅是“弱智”的

级别了，而是达到了“有害”的高度。

11、管理培训生——一百个里头挑半个

眼瞅着漂亮活儿是做不出来了，童家明但求不要把项目做砸。

这目的一变，做法也就不同了。童家明马上想到把“倔驴”杜拉拉这个宝贵的资源派上用场，她不是老追着问

需要她做些什么嘛——当下他打定主意自己负责总策划，至于和各部门具体配合执行的角色就指派给杜拉拉，

也就是说，他是那个出主意该怎么做的，杜拉拉则是那个负责推动各部门一起按他的主意做的。策划得不好是

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他的问题，执行不到位是杜拉拉的问题。

童家明马上和拉拉开会，他介绍了运作流程：

——本次校园招聘的人头是15人，分布在上海、北京和广州，体力活外包给“智联”，包括三地校园宣讲会的

会务安排和对应聘者的初选；

——在目标高校完成校园宣讲；