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第25部分（第1页）

在质量方面也出现过类似的问题。一些组织认为，仅仅控制质量部门或者指定一些新的质量监督员就可以提高产品质量。结果是，这种分离的行动并没有对整个企业质量提升产生多大的作用。经历了前期的一些失败，这些企业应该学习怎么通过建立企业独特的系统的组织能力来提高质量，而不是仅仅靠单一的行动或者单一的部门。它们需要进行各种各样的改进…培训、工具、日常的工作空间甚至是权力的转移等。当然，每一项活动都需要很大的努力才能够摆脱传统的管理刚性。

企业只有重新思考它们的核心管理DNA，才能够建立世界级的质量管理。对于建立嵌入性的创新来说，也是如此。

组织应该仔细分析组织内部对创新不利的政策以及流程，比如传统的、刚性的和渐进的管理流程。他们必须意识到建立一个真正的创新企业不仅仅是要求员工更努力地创新，而是要努力改变那些阻碍组织创新潜力发挥的规则。

识别创新障碍

把创新从萌芽转变为企业能力，企业需要有意识地识别出创新的阻碍和有利因素。简而言之，需要进行一个创新健康检测。

可以问一些简单的问题：组织里什么东西限制了企业的创新？可以从下面几个方面进行分析：

价值观有没有限制创新？

日常文化行为有没有限制创新？

管理流程（战略计划、资本预算、产品发展、管理薪酬、领导培训以及计划等）有没有限制创新？

组织结构或者政治结构有没有限制创新？

有没有技术劣势？我们是不是对某方面很不精通？

这样的目的就是识别出什么限制了新的想法和创新，什么影响了实验过程，什么影响了人才和资本对好想法的投入。努力了解究竟应该做什么来使创新成为企业的一种持续性的能力。txt电子书分享平台

第十二章　创新可持续化（2）

有一些阻碍企业创新的较为普遍的问题，例如，人们都会说：

我们在产品发展过程中的标准过早地限制了新的想法。

我们预算流程的配置刚性很难为新的想法投入资源。

我们的高级经理从来不关心创新，因为企业的考核系统并不测量这方面，薪酬系统也并不为此而奖励他们。

我们缺少熟悉创新工具和技术的人才。

通过这些相似的问题，我们可以发现，在每一个组织里，创新的阻碍由于公司文化、商业模式以及组织文化的不同会有微小的差别。一旦把所有阻碍都识别出来，也就是说一旦将一些得到共识的创新阻碍识别出来，就可以开始逐一处理它们了。

“管理流程改造”

哈默在他的文章《创新管理的原因、内容和方式》（The　Why，What，and　How　of　Management　Innovation）中指出：“坦诚地说，企业的管理流程可能会有100多种方式来扼杀创新。”就像他所说的，管理者的日常工作都会产生一些创新的抑制剂，比如制定目标、协调活动、配置资源以及应用知识等。①从广泛意义上来说，关键管理流程也会有很多创新抑制剂，比如战略性计划、资本预算、资源计划以及新产品开发等。

如果阻碍创新的力量是深层次的并且是系统的，也就是说它们嵌入在企业的管理规范和流程中，那么就需要更加深入地了解企业的核心管理DNA；需要更加努力地找出政治的和意识上的创新阻碍，消除这些阻碍，并且建立新的、对创新有益的流程，例如：

创造出全新的管理流程来支持创新

改变一些旧的管理流程使它们更加有利于创新

这包括宝洁公司的联发流程，皇家荷兰壳牌公司的GameChanger流程，以及惠而浦的创新E空间。在第十章里，我们也讨论了艾默生电子公司的创新管理流程。读者可以参考艾默生公司的手册来评价自己的管理流程。

在大多数组织里，有3个关键的管理流程会影响创新：战略性计划、资本预算资源计划、新产品新流程开发。我们分别简要地分析它们对创新的阻碍作用，并试着阐述如何进行流程再造以便它们更加有利于创新。

表12…1？管理流程改造

传统模式再造模式

战略计划