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第3部分（第3页）

成功的企业都具有自己独特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公认为在小型化方面的专长，在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功体现了其这一专长。波音公司的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现得淋漓尽致。本田公司专长于发动机及传动系统，联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。

核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。例如，索尼在小型化方面的专长直接转化为了一些重要的产品特性，如可携带性及美学设计等。

核心能力常被用作进入多种市场的手段。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力，进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场。类似地，本田公司在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。

五　我如何到那里去？——战略（3）

核心能力具备以下几方面的特征，即：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些特征，核心能力才能为组织提供持久的竞争优势。

（2）SWOT　分析。

SWOT　分析是将对企业内外部环境条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）　和威胁（threats）　的一种

方法。通过SWOT　分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

图Ⅲ—9　展示了克莱斯勒公司的SWOT　分析。

战略的制定

战略的制定是在充分的战略分析的基础上进行的。根据组织战略活动重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织的整体层次的战略、事业活动层次的战略和职能活动层次的战略。除此之外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。战略的层次如图Ⅲ—10　所示。

1．组织整体层次的战略

组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。

（1）总战略框架。

总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。

增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内、外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的并购便属于这种多元化；　而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采取增长战略无疑是一种合理的选择。

收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力过剩、进入了本不该进入的领域，等等，都是促使企业采取收缩战略的动因。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或者必须采取极端措施保护自己时，往往也有必要采取这一战略。

稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理层对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机。在经历了一阵激烈的增长或收缩

之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。

（2）事业集合矩阵（business　portfolio　matrix）。

事业集合矩阵也称为BCG　矩阵，是由美国波士顿咨询集团（BCG）　在1970　年前后为通用电气公司开发的一种战略分析工具。

应用事业集合矩阵时，首先要把组织划分为多个战略性事业单位（strategic　business　unit；　SBU）。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。这一概念是由通用电气公司为了分析其庞大而又多

五　我如何到那里去？——战略（4）

样化的组织最早提出的。

当明确了组织的战略性事业单位之后，下一步就是利用事业集合矩阵，根据市场增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析，如图Ⅲ—11　所示。

图Ⅲ—11　中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位?