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第1部分（第3页）

他说：“在什么方面你们能够成为世界上最优秀的！”

这样的开场白显得有点古怪，但吉姆曾多次将G*&D公司当作检验他在第一本书里提出的原则的场所。最近我们一直在努力寻找一个非常难回答的问题的答案——“在这个世界上，你在哪方面可以做到最优秀？”

“答案就在你面前。看看你今天邀请到这里的委托人吧！GSD&M公司已经设法吸引了那些除了赚钱，还有更高目标的杰出公司，它们是想有所作为的公司。我想你们可以成为世界上最棒的创意公司，为真正有目标的公司提供有见地的想法。”

说完这些话后，吉姆和来时一样，突然走了。我惊呆了——就像突然瞥见了镜子中的自己，要好一会儿才能回过神来。我意识到他指出了一个未能言传的秘密，这个秘密存在于我们经营公司35年的过程中，帮助我们建立了最成功的客户关系。我们经常谈论我们的委托人在他们的顾客的生活中产生的与众不同的影响，但是却没有注意到：正是那种与众不同的影响，造就了美国最成功的品牌。

我们与各种行业的委托人合作，并总是不遗余力地帮助他们建设事业。我们与某些代理人的关系一开始就很糟；而与另一些则发展了终生的友谊和真正的伙伴关系，这种关系也让所有相关者互相尊重，共同盈利。吉姆的意见使我意识到与我们关系最成功的是那些真正有热情，想在市场上有所作为的委托人。我们的能力就在于识别、简化这方面的差异并公之于世。

这对于我来说应该没什么好奇怪的。从一开始，我和我的合伙人就有一个共同的终生奋斗目标：一起待在奥斯丁做出一番事业。不管我们是不是有意识这么做，随着时间的推移，我们越来越倾向于做行业的标新者、梦想者和领导者，致力于成就一番事业，就像赫布？凯勒赫、山姆？沃尔顿、吉姆？柯林斯、诺曼？布尔克、科林？巴雷特、杰弗瑞？卡森伯格、前总统乔治布什、前总统比尔？克林顿、提姆？芬臣、瑞德？麦克库姆斯、伯纳德？拉波波特、退役空军将军兰德、美国参议员希拉里？克林顿、前国防部长鲍勃？盖茨、鲍勃？特利、查理？斯瓦伯、加利？凯利、贝蒂？苏？弗罗尔、吉姆？斯登戈尔、比尔？诺维利和吉姆？克里夫顿。这些人都有着远大的目标，用这种目标文化使公司或机构卓尔不群。

正如我们需要吉姆？柯林斯指出我们自己明显的强项一样，我们帮助各个机构确认和清楚地表达就在他们眼皮底下的核心目标。这很早以前就开始了，我们让西南航空公司的CEO兼创立者赫布？凯勒赫加入，是基于一个事实——他不只提供低价机票和频繁的航班，还在使天空*化。后来，我们又了解了山姆？沃尔顿为人们省钱，让他们生活得更好的真实愿景。现在，我们正在吸引目标导向的公司的注意，比如宝马汽车公司与约翰？迪尔公司，以及一些慈善机构，比如美国红十字会和克林顿全球行动组织。一些著名大学，诸如奥斯丁的得克萨斯大学和得克萨斯州A&M大学也请我们帮助他们指出他们在各自毕业生的生活中所产生的影响。这些只是在市场中取得成功的部分机构，因为他们致力于更高远的目标——我们有幸能够帮助他们探索并通过媒体和市场营销来实践这些目标。　电子书　分享网站

那些有理想的人　引言（2）

我们所选择的道路来自我们的价值观和对生命的总体展望——也就是说生命是短暂的，所以要活得精彩，做你在意的事情。尽你所能去成就事业，扩大影响。我们很快乐，我们成就了别人的成就，自己也享受了其中的很多快乐。说穿了，与想让自己的存在有意义的委托人合作比与那些只想着多卖点东西的委托人合作更值得。而我们总能看到我们的客户最终卖出更多的东西，赚更多的钱；然而与他们的竞争者相比，他们还做出了贡献，产生了影响。而一个机构开启了目标之后，文化也会转型，这使我们深感欣慰。

我们都经历过各种形式的企业文化。可能这种说法你不熟悉，但是你却本能地知道确实如此。想想你职业和个人生涯中打过交道的所有机构。你可能很快就能确认哪些机构具有强烈的目标感，哪些没有。

在一个没有目标的公司里，人们完全不知道自己真正要做的是什么。可能会有一阵活动，大家都很忙，但是一切看起来都乱糟糟，没有组织性，毫无方向感可言。人们通常都被竞争牵着鼻子走，而不是通过自己的判断来决策。而你对它们的印象可能还比较模糊，那是因为它们的广告内容每年都会大不相同。在一个没有目标的机构中，就是这种感觉。很不幸，这种感觉在美国公司再平常不过了。

而一家有着远大目标的公司则刚好相反。你一走进公司大门，就能感觉到他们的目标文化。你从员工们对他们工作的信心和理解，就能够感觉到。你从他们做生意那种不寻常的方式中就能看到他们的目标。

你亲眼见到那些有本事让自己的团队喜欢自己的领导者，他们擅长合理利用员工的热情和才华来实现伟大的目标。而你通常都很了解他们，因为他们的故事已经在市场上广为流传，并且始终如一。走进一家由目标驱动的机构就是这种感觉。

这本书的主要目标是将你提升到与这些目标驱动的公司同样的水平。它将提供一条可行的路线图，让你去探索目标，赋予它生命力，再尽你所能积极地宣传和实践那个目标。最终结果是，当一家公司由目标驱动时，机构中的每个人，于公于私都会赢。

《关键不在于你卖什么，而在于你为什么而奋斗》由三个相互依存的部分组成：

1。　创建一个真正在市场上有所作为的机构；

2。　做一名拥有远大目标的领导者；

3。　给你的目标生命力，让你的各部门知道你为什么而奋斗。

要想在市场上真正感受到目标的力量，你就要点燃这三个汽缸。

旅程从理解你想对这个世界做出的贡献开始。这个机构的信仰是什么？它觉得自己应该做什么？它对自己想服务的人群的生活产生了什么影响？在机构的热情、力量与世界需求的交汇处，存在着一个伟大的目标。每个公司都能拥有一个，无论它大还是小，远大还是平凡，利润高还是低。

我们已经与能够想象到的所有类型的企业合作过：从肥皂业到社会事业（反对乱丢杂物、制止吸烟、防治结肠癌）、航空到美国退休人协会、零售商到餐馆、医疗保健到旅馆、乡村俱乐部到乡村音乐、电信业到玉米片生产企业。关键不是你从事的工作种类，而是商业模式、领导艺术和定位最终决定你是否会发现并实践你的目标。

我希望通过阅读和实践《那些有理想的人》中的原则，你能更好地做出选择——并付诸行动，要么开创一个有伟大目标的事业，要么在一家那样的机构中找份工作。在这个过程中，你会赚到钱，你能产生影响和创造历史。

那些有理想的人　引言（3）

你能在工作中享受人生的乐趣。

第一部分目标原则

什么是目标？为什么你应该拥有一个？

从一开始，直觉就告诉我们一个公司为什么而奋斗与他卖什么同样重要。我猜想这就是我们自然地受到一些机构的吸引的原因——那些价值观与他们在市场上的产品与服务一样出名的机构。

我第一次正式接触目标这个概念是在一个机场的书店里，我拿起一本吉姆？柯林斯和杰瑞？波拉斯写的《基业长青》。我对这本书很感兴趣，因为这本书讲到了两个有远见的公司——西南航空公司和沃尔玛公司，它们也是我们（GSD&M公司）的长期客户。我总是很好奇别人如何解释这两家公司的成功。

我立即被其核心思想的描述打动了，它将有远见的公司和平庸的公司区别开来。有远见的公司有一套不变的核心价值观和一个推动公司前进的核心目标。作者这样描述：

核心目标是一个机构存在的根本原因。一个有效的目标反映了人们对这个公司工作的重要性的看法，激发了人们的理想主义动机——除了赚钱之外，一个机构存在的更深层的原因。

本书列举了有重大作用的目标陈述，这些目标陈述帮助当今