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第1部分（第2页）

登顶之舞

中国企业如何进行结构变革

第一部分拐点　第1章机会与陷阱　第2章一只眼睛看战略，一只眼睛看组织　第3章有时候，规则需要破坏　第4章生于敏感，毁于迟钝　第5章选对了继续前行，选错了前功尽弃　结论：保持预见，提升能力，主动变革

第一章　机会与陷阱　新技术出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都成为企业外环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。

业务规模增长、业务成长性变化成为企业内环境的战略拐点。

拐点可以是机会，也可以是陷阱。

拐点是企业界对企业转折或行业转折的一种通俗化的比喻。通常，我们潜意识中习惯把拐点和企业面临的新机会以及困难，或者是整个行业的转折等同起来。我们习惯把行业拐点看做一种重新洗牌的机会，习惯把企业拐点看做一种再造机会　。但其实并不完全如此。至少从现象层面而言，一家成长优秀的企业，它极少会表现出一种跌宕起伏的不稳定性。这样，无论是组织的完善和业务的发展，它的轨迹似乎都是十分平滑的，没有太多的波折。也许这样的认识令人难以接受，因为我们身处一个强调变革，并且也必须不断变革才能够保持竞争力的时代。但是，我们知道，通常竞争环境的变化不会是毫无先兆的。尤其是对于那些时刻保持清醒头脑的企业家而言，环境的变化多数是可以预见的，也因此可以提前准备。而我们今天看到的那些优秀的企业，也大多数是能够实施主动变革的公司。他们提前预见到可能的变化，然后提前应对，然后就能够很平稳地到达一个新的高度。

平稳，是大多数优秀公司共同的特征。这使得我们很容易忽略它们成长过程中曾经经历的拐点，自然也难以发现他们的应对策略。有两类企业的拐点突显是引人关注的。一类是像20世纪90年代末的美国施乐公司。原因在于它的业绩出现了严重下滑。施乐公司曾经是一家依靠创新而在全球具有行业领袖地位的企业，但恰恰因为沉溺于早年创新成功的业绩，不再能够持续创新从而陷入困境。于是，我们能够看到公司的CEO换人，能够看到各种有助于公司走出困境的措施出台，就像20世纪90年代初，郭士纳挽救IBM公司一样。这样的企业，它的拐点是很突显的。这是一种在发生困难情况下的被动变革，我们也可以把这样的公司称之为问题企业。这是拐点突显企业的一种类型。

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第3节：第一章（2）

还有一种拐点突显的企业类型是像英特尔、微软那样的公司。他们强调对市场的预判和引导，绝不迎合与跟随市场。同时他们更强调建立竞争壁垒，防止有太多竞争对手与自己分食市场。所以，他们要始终保持两种能力；一种是不断推出新产品和新技术和研发及生产能力；一种是能够把这些新产品或新技术迅速推广到全世界市场的能力。为了始终保持这两种能力的足够强大，他们会不断地主动变革，无论是业务策略还是组织进步。我们很容易看到他们的大大小小的拐点。平稳不是这种类型企业要保持的东西。与平稳相比，这样的企业更加强调活力。用他们的价值观衡量，平稳在一定程度上也许等于死水一潭。

尽管有这两种类型公司的存在，但绝大多数企业的成长仍然是平稳的，尤其是中国企业。一方面是绝大多数中国企业从全球范围衡量，依然是以跟随策略为主，主动变革的实力不够。至少，我们不太可能去发动一场产业变革，更理智的做法是我们去顺应产业大势。另外一方面是中国企业大多实力弱小，我们也不太经得起频繁的或者很大的变革起伏。这就像一个欠缺经验的新司机，最安全的方法是在一条车行线上径直向前行驶，不要有太多的左右并线或者紧急情况处理，原因在于他欠缺经验。大多数中国企业就好像新司机，所以他们会很强调企业要在受控状态下发展。即便是一些十分优秀的中国企业，或者出于制度的原因，或者出于中庸的文化传统，在考虑平稳和卓越孰重孰轻时，他们可能会把天平倾向平稳，安全第一。东西方文化差异的其中一点是西方文化更具冒险精神，而东方则更求四平八稳。所以，我们的企业很少会去主动承受大开大阖、惊天动地的那种风险。我们更追求“润物细无声”的一种境界，更追求“船到桥头自然直”和水到渠成的一种结果。

但是，无论怎样平稳，无论怎样“润物细无声”，只要我们仔细探究，这些优秀公司所经历的拐点都是必然存在的。因为波浪式发展、螺旋式上升是所有企业进步的规律。没有哪一家企业可以直线上升几十年。即便在技术相对稳定、竞争不够充分的工业经济时代，那种长期的、没有拐点的直线发展也是难以想像的。

那么，在一个企业成长的历程中，常见的拐点都有哪些？它们具备一些怎样的特征？　第一种是战略拐点。说得通俗一些，所谓战略拐点，其实就是企业面对的一种新的业务机会，或者是业务困难。业务机会和业务困难都可能是一个战略拐点，要么向上，要么向下。抓住机会克服困难，把企业带到一个又一个新的高度，这是所有企业家的任务。按照传统的企业管理理论，任何企业都会有创业期、成长期、成熟期、衰退期这样几个阶段。在这些阶段中，除去其他一些任务，企业家主要的工作是要发现战略拐点，作出正确的决策。企业家是舵手，舵手的职责就是必须保证船在正确的航线上前进。

创业伊始的企业不会有这种战略拐点的感觉。因为，几乎所有人最初的创业冲动都源于一个创新的商业构思。当然，那也是对商业机会的把握。譬如张朝阳创建搜狐。他只拿到很少的一笔风险投资，但是他知道门户网站将会是极有前途的未来媒体，然后他就开始自己的创业行动。对于搜狐而言，这样的创业行动只是一个起点，而并非拐点。而张朝阳其实是抓住了新技术条件下的一种新媒体机会，然后把它变成自己的商业构思和创业行动。后来不断有人也以同样的思路进入到互联网领域，譬如携程、阿里巴巴、百度、分众传媒……在美国纳斯达克，这些企业成为互联网经济中十分重要的中国力量。新机会对于那些创业的公司而言是一种起点，而对于那些发展中的公司则是一种拐点。

大多数情况下，企业战略拐点的出现是由于外部环境发生变化导致的。这种外部环境变化可能是市场方面的，譬如过多或者过于强大的竞争对手的出现，供需关系变化等；也可能是技术方面的，譬如新技术对传统技术的冲击与替代；也可能是政治方面的，譬如第二次世界大战对可口可乐的帮助。美国军人对可口可乐的巨量需求，并因为他们而把可口可乐传播到世界各地。所有这些环境的变化因素都会成为企业的一种战略拐点，而每一次因环境变化而形成的拐点，既可以催生出一些新的公司，也可以成就一些正在发展的公司，同时也会淘汰掉更大一批无法适应而不能作出调整的公司。

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第4节：第一章（3）

所以，企业是什么呢？它首先是一种眼光，然后是能力。当然，我们也可以把眼光归入到能力的范畴里。我们可以把综上所述概括为外环境战略拐点。企业家要做什么？就是要及时预见这样的拐点。所谓捕捉商机，所谓规避风险，其实首先是要有对战略拐点的预见能力。我们经常会把“殚精竭虑”这个成语送给那些优秀的企业家，以表达对他们的尊敬。企业家的殚精竭虑首先应该表现在对外环境战略拐点的预见方面，他必须冥思苦想，茶饭不思，必须像猫头鹰一样时刻保持着对环境的高度警惕，就像英特尔公司前任CEO安迪？葛洛夫的著作《只有偏执狂才能生存》所写的那样。

在很多时候，绝大多数?