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第5部分（第1页）

含乳酸饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品、医药保健品等30多个品种。17　　在王佳芬“做百年光明”的口号下，“光明”年销售额已经从1997年的8亿元飚升到2001年的35亿元，净利润也从1997年的4　000万元上升到2001年的亿元，连续五年稳居行业第一。2002年，光明乳业预计将保持销售额和净利润30％～40％的同步增长。　除了用“无抗奶”吸引了无数眼球之外，2002年王佳芬另一件得意之作是亿A股的成功上市。凭借募集到的亿元资金，光明乳业通过控股、兼并、购买等方式整合了一批地方小的乳品企业，把光明的触角伸到了全国31个省、市、自治区，开始了在全国范围内的攻城掠地。18　　……　　我们在这些案例中看到企业在成长过程中必然经历一些重大决策。倘若企业成功，回顾的时候无一不认为是重大决策的成功；而如果企业面临惨淡经营也会将错误推向决策人。我们不以决策的最终成败评判决策人；而我们观察到的是，英雄领袖无论是面临对“引领行业的战略”的决策还是对“创造新市场”的决策，他们都显示出“慎重决策”的特质。中国的企业领导人物常常过于受到推崇。虽然中国社会不以商业企业家作为英雄，但对一个企业来说，企业的领导者往往是权力和权威的象征，也因此成为许多决策的最终决定者。我们将“慎重决策”与“企业领袖”放在一起的意思是：英雄领袖在企业内部是领袖，然而他们没有因为自己的权力轻易作决策，他们所做的是慎重的企业决策而非自己的个人意愿。  ＇返回目录＇  

第二章　　英雄领袖（6）

我们要提到TCL的改制及并购案例。对绝大多数中国国有企业领导者来说，“改制”是个如履薄冰的字眼。李东生把握的分寸时机都恰到好处：不但实现了国有股减持，而且同时引进境外战略投资者入股，逐步构成利益伙伴关系的布局以实现TCL成为跨国公司的构想。至2004年1月TCL集团成功整体上市，为国有企业改革树立了典范。回顾“改制”过程，TCL从1996年开始历经6年时间完成这个李东生命名为“阿波罗登月”的计划。与春兰集团大刀阔斧的改制计划被中途叫停相比，TCL的管理层持股激励计划可以在6年后政策多变的中国得以实现，显示了李东生的稳重和利落。李东生用一个“悟”字形容这种“慎重”：　　要悟到一个企业在社会中生存，就必须适应这个社会的环境。要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调，二是注意规范，我们的改制虽然不能说全都找到了依据，但有一点可以肯定——我们不违反任何规定。19　　李东生，历任TCL技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团董事长兼总裁。他的行为举止始终保持温和的距离感，语言上很少奇谈妙论。在一次采访中，我们共同探讨了他的登月计划。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定，所有可能承担的政策风险都避开了”。李东生和我们一起回顾6年改制过程中的几个关键之处：首先是对待现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿是应该的；但对此无论如何操作，都难避“国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。其次是增量中对管理层的奖励部分、集团净资产增长率如果超过10％，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层。李东生非常清晰地解释了这个10％的增长率的依据：“一是当时彩电行业平均资本回报率为5％，将其乘以2；二是当时中国上市公司净资产回报率为10％。”对于这之中按照惯例可以不交税的“红股”部分，李东生最终确定TCL还是交税为妥。以多年之后的情况来看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时就有一定风险。最终的集团股权组织结构为：惠州市政府由重组前绝对控股股东持股58％变为持股的相对控股大股东；同时，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，中国香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共同持有TCL集团的股权。20　　这个案例中另一个引发我们研究兴趣的内容则是有关部门引进境外战略投资者入股的过程。李东生采用的是进行合理而慎重的谈判，最终出让股权；他始终强调这个出让股权的意义不在于卖股权，而在于巩固与投资者的合作关系，决策更注重对TCL发展的意义。尽管生意场上，很多深谋远虑的企业领导者在每一次谈判中力争做到将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化，但李东生的做法正好相反：　　设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。　　其余股权分别由TCL管理层（25％）、非管理层、非战略投资者的原有其他股东（）持有。对于中国家电行业乃至整个商界而言，TCL已由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。以净资产16亿元、总股本16亿股计算，新组建的股份公司中，管理层拥有25％的股权，也就是4亿元。对于TCL管理团队，李东生的企业领袖气质不但体现在维护了管理层的利益，更重要的是他设计和实施的这个“登月”计划令TCL立即在电器、通讯、PC等领域迅速扩张，业绩均显突出。　　随着与微软、英特尔的合作加深，TCL成功收购了德国一个失败的品牌——施耐德，将扩张步伐迈向欧洲。以收购德国施耐德公司为例，2002年初，这个具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣布破产拍卖后，TCL才进入的。为收购施耐德，李东生经历了半年的时间设计一个符合TCL基本利益的，同时最大限度地满足对方要求的收购方案。最终尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司，但德国方面还是接受了TCL的方案。在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后，李东生成为了德国著名经济管理杂志impulse　2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是：“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。”　　李东生和我们一起回顾了TCL在以往七八年的发展过程中，前后进行过的十多次并购。我们从他对待每一个并购项目为企业设定几个原则中看到了“慎重决策”的本质。李东生认为兼并并购这一块首先一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做，往往成功的可能性是比较低的。其次，必须是自己企业优势的延伸，并购项目可能和企业的发展战略是吻合的，必须运用自己的优势去管理好这类项目。另外一个关键因素是看企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融合。李东生非常重视资产并购必须产生增值的效益，要获得被兼并方股东企业和员工的支持，最有效的一种方式就是做到并购之后的价值能够更大限度地发挥。  ＇返回目录＇  

第二章　　英雄领袖（7）

“在我看来，做到这四点的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并购失败。”李东生说，“TCL是一家实业公司，所以并购也是围绕整个企业发展战略展开的。任何一次购并，无论是国内还是海外，我们一定会对并购的难度有足够的评估。”在并购施耐德项目的同时，TCL也在关注德国另一家濒临破产的著名家电企业根德，根德的规模相当于施耐德的20倍，在欧洲市场拓展的作用更大。但李东生的观点是，并购的风险一定要有评估，所以TCL最终放弃了根德的项目，购买了施耐德。施耐德只花了TCL　820万欧元，而根德需要2亿欧元。后来中国台湾的一家企业介入了根德，最终这一并购失败了。21　　我们这样定义对英雄领袖的慎重决策的特质：通过“慎重决策”使事情进行得更快、更有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化。这表现在：　　第一，使组织有效性最优化。　　■不断调整业务和管理过程以提高灵活性、反应度，减少时间和费用。　　■明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润。　　■开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。　　第二，创造性思路。　　■创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势。　　■理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系。　　■处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。　　成为“英雄领袖”　　是否具备了以上这些特质就可以成为英雄领袖呢？——图中我们对英雄领袖所阐述的概念里明确地提出了“因”。这其中包含了两个重要的因素，或者说是成为“英雄领袖”的必要前提，即，“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物，他们不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质并给他的企业成长带来深远影响。特别值得注意的是，我们的研究并不是强调一个人的品质，品质很难作为我们衡量的客观依据，我们希望找到的是他们值得借鉴的优势。　　发展自己，发展他人　　没有什么魔法可言。英雄领袖的经验就在于他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他自己，建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；此外就是激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。　　经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。到2003年，华为的营业收入达到317亿元，22居国内通信设备商之首。华为从1996年开始进入国际市场，1999～2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133％。23　　2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这个起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。回忆华为企业网络创业的过程，我们力图探究是什么支撑着华为在短短三年多的时间内，从推出接入服务器、高端路由器等一系列产品开始，进而形成了自己“满足客户需求”的解决方案。毕竟我们所能看到的只是华为的如同冰山一角的产品，下面支撑的是技术平台、研发体系和更多与人有关的底蕴。　　华为总裁任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出华为要为过冬作准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识：华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。　　很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。24在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5　000人。为确保企业形成良好的学习型组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。　　基于人力资源的价值链管理模式，任正非尤其重视员工的价值评价与价值分配这两方面，率先建立并推行了员工考核评价系统，考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人才倾斜。华为的评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过堂”。2002年华为的综合实力在各方面都得到了印证：员工数量达到了22　000多人，交换接入设备网上应用突破一亿端口，3G产品同步世界领先水平。  ＇返回目录＇  

第二章　　英雄领袖（8）

直至2003年华为专利申请一直保持超过100％的年增长率，　任正非高度重视对自身知识产权的保护和投入，每年对研发的投入超过其销售额收入的10％。以2002年为例，华为研发投入就达到30亿元，用于专利申请的费用超过了1　000万元。在华为两万余名员工中，研发人员占到46％，达一万多人。华为在全球范围内包括北京、上海以及印度、俄罗斯、瑞典、美国等地成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片都是跨国同步开发的。25　任正非将成功的很重要的一部分归结为这些年轻人的团队意识和勤奋工作。华为吸引到的是90年代毕业生中的优秀分子。虽然他们的工资只有发达国家的15~13，但他们确是华为在中国甚至是世界的高科技领域内的制胜法宝，他们令华为成为走向海外市场的先行者。　　英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：　　第一，为将来培养技能和人才。　　■介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导，相互帮助和学习。　　■投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。　　第二，创造一个不断学习的组织。　　■不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。　　■推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。　　在我们提及华为的海外发展时，我们非常敬佩华为作出的代表中国技术的产品和营销。在俄罗斯，华为承建了俄罗斯3　797公里超长距离320G国家传输网。在欧洲，他们的STM…64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLI城域网；又与法国LD公司签订了DWDM国家干线传输网合同。自2000年起，华为进入了大收获“季节”，当年海内外销售收入达到220亿元；2001年则达到225亿元，海外销售超过3亿美元；2002年，是全球IT业的低潮，华为的年销售收入仍达到了220亿元，更重要的是海外市场增长了70％，达到亿美元。26按照任正非的认识，这其中最重要的原因是：　　我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中。如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。27　　在对华为的分析研究过程中，任正非在管理杂志上每隔一