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第8部分（第1页）

分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求，因此能更加贴近顾客。

将一个市场划分成几个子市场的重要性在于：第一，有助于增进对整体市场的了解，包括顾客如何购买、为什么购买；第二，这么做可以更加了解特定族群想要的是什么，也就能更有效地分配资源，并有助于建立特定产品的竞争优势；最后，市场细分可以让企业发现可能隐藏的领域，进一步发掘潜在的市场机会。

要开始做市场分析，就得先选用合适的市场细分要素（参见图表5。4）。适合消费性产品使用的是人口统计变数，譬如：年龄、家庭形态或生活方式；工业性产品企业则可能要使用北美工业分类系统（North　American　Industry　Classification　SystemNAICS）、公司规模或职能头衔；服务业者则可能使用需求强度（intensity　of　need）、风险类型（risk　categories）或地理距离来进行分类。另外，很多企业会把产品的终端应用作为细分变数。譬如，尼龙业的产品经理可能会将顾客依产品的最终使用形态，细分出男装、领带及室内装潢等族群。

在界定出需求迥异的不同市场细分后，接下来就要审视产品在个别细分的表现情形：平均订购量多大？在该细分中的市场占有率有多少？营业额如何？在图表5。5中，某公司共有4个市场细分，其中，细分A是大型、有特定需求及议价能力的顾客。这些市场细分分别用“5点评分量表”针对6项因素进行重要性分析：1点表示重要性低，5点表示非常重要。细分A在“价格”上有4点，“品质特性”有1点，“货品交运”有3点，“安装”有1点，“制造工程支援”有1点，而“销售覆盖”（sales　coverage）有2点。根据行业资料，该细分的整体销售额预

图表5。4　细分因素

计有8900万美元，行业平均订单金额是15000美元。而图表5。5中的这家企业在细分A的市场占有率是13％，平均订单金额是1500美元。经过这些分析，该公司发现它在细分B和细分C最为成功，不但拥有可观的市场占有率，而且订单金额较行业平均值要高。

列出几种可能的市场细分（包括旧的和新的细分）后，接着是将细分的数目减低到可以控制的程度（37个）。你可以先删去所有贵企业不能服务的细分——不管是什么原因，然后再针对剩余的细分，审核企业既有资源是否能够配合。根据这个原则将这些细分按其重要程度排序，以便决定将较多的资源分配给较重要的细分，最不重要的细分则配给最少的资源比例。第六章将讨论市场细分和顾客价值管理的具体流程。

图表5。5　按购买因素的重要程度来做市场细分

竞争分析

竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等。年报、新闻报道、贸易展览、销售人员、政府及贸易协会的报告，还有和顾客间的非正式会谈内容等，都可能提供竞争分析所需要的信息。不过，如果要了解从顾客角度所感受到的竞争优势与劣势，可能就要进行某些特定的营销研究了（参见图表5。6）。

图表5。6　竞争分析

积累竞争情报（petitive　intelligence）是产品经理的重要工作内容。在这项责任中，有的是要了解产品的竞争情形，从而将市场威胁减到最小。我建议你从最容易取得的资料着手，包括那些公开发行的信息。此外，如果仔细研究财务报告、公开的价目表、竞争对手的广告及促销用品、产品规格表、交易报道等，都可能会有重大收获。财务报告可以提供有关未来策略的线索，广告内容可以透露竞争对手如何定位产品，而产品规格表则可以用来当做与对手比较的基准。

如果竞争对手是未上市企业，或是一家大公司中的部门，你可以订阅一份对方的产品生产所在地的报纸或订购网上搜索服务，来监控你的主要竞争对手。

分析资料时，不要只停留在最近的静态资料。通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设，而且可以进一步预测它未来可能采取的行动，据此研讨拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案。

竞争对手及竞争产品

要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态。你可以到竞争情报行业协会（Society　ofpetitive　Intelligence　Professionals）的网站上找到收集竞争对手动态的秘诀。

是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？

竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？

握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？

竞争产品的价格是多少？实际售价呢？

市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？

是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best…in…class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？

竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？

历史绩效

历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。另外，下面所列有关产品组合的问题，也有助于突显那些应该在营销计划中讨论的问题及机会（参见图表5。7）。

图表5。7　历史绩效

现有顾客

虽然下列大部分的问题在“市场分析”一节都已提过，但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论的重要机会或挑战：

是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？

主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？

顾客购买产品的情况如何？

地域限制是什么？为什么存在这样的限制？

国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？

大部分顾客是新顾客还是重复购买者？

顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？

你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？

过去顾客对于价格的变动有多敏感？