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第4部分（第2页）

家用和类似用途空调安装规范：青岛海尔空调器有限公司。

然而，事实是否真的会如人所愿——企业成功将标准的优势转化为品牌的优势，是否真的会让企业抓住机会赢得消费者更多信赖、设立行业门槛抵制外来竞争，国内是否也会批量出现像INTEL、IBM、微软、MOTOROLA、NOKIA、飞利浦那样坐享标准溢价的品牌，我们还须拭目以待。

毕竟，“三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌、一流的企业卖标准”——话说起来容易，做起来难！

品牌点评

1？莱卡

在我们羡慕莱卡的成功，我们在抱怨“标准总被外国大品牌所掌握”时，我们应该看看莱卡这么多年来在标准推广上，是如何将“标准”打造成新闻关键词和如何细致入微、丝丝入扣地打动消费者的心。一定要坚信“天上没有掉馅饼的事”。

2。防电墙

出于鼓励更多中小企业参与进标准推广行列的考虑，我宁愿这个“防电墙”的标准不是海尔推出并加以推广的，因为海尔已经有了太多成功。虽然对于“防电墙”，有人还难以苟同，但不得不承认它是中国营销史、公关史上浓墨重彩的一笔。

“家和万事兴”，正是因为内部员工作为品牌建设主体的特殊身份，所以越是了解推广之道的品牌，就越重视品牌的内部公关。

2005年，CCTV《对话》栏目推出“中国年度雇主”调查评选。

2005~2007年，先后有包括爱立信（中国）、甲骨文（中国）、海尔、联想、阿里巴巴、红星美凯伦、伊利等在内的20家企业先后获得了殊荣。

可令人遗憾的是，在众多企业中，有将评选视为企业内一两个部门的事，有将获奖视为企业进行品牌的再提升，也有视之为领导出头露面的一个机会而粉饰业绩的，唯独鲜有企业借此佳机，里应外合，对内对外进行了一次全面的公关。

安捷伦式的公关胜利

与之形成对比的是获得2003年“亚洲最佳雇主”的“中国十佳雇主”的安捷伦，从参加调查评选到最终获得殊荣，安捷伦从里到外做了一次很漂亮的公关。

据公开资料称，这家创建于20世纪30年代的、全球著名测量技术领导企业，截止2002年年底，在北京、上海、广州、深圳、沈阳、成都和西安等7个城市有800多名员工。为有效将企业高度责任感的品牌形象和员工的归属感结合起来，同时避免当时正在进行的全球范围裁员带来的不利影响，安捷伦在外部专业公关公司的帮助下，分两个阶段执行了此次公关。

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第14节：内　外　兼　顾（1）

第四章

内　外　兼　顾

第一阶段，配合评选本身的程序，在公司内进行问卷调查之前，以“优秀员工，造就最佳雇主”为主题，在全公司发布动员令、设立专门网页、张贴宣传海报和收集民意，使员工迅速加入到共同争取荣誉的行列，保持集体荣誉与个人利益相一致。在专门设立网页上，公司同时推出“你认为安捷伦在最佳雇主调查中应该处于什么位置”的互动讨论，以激发员工的参与热情。在调查结果公布期间，公司将向那些预测正确的员工颁发奖品。另外，主页上还提供了关于调查的背景资料、媒体报道以及时间倒数。这个内部网主页发挥了很好的信息共享和互动平台的功能，有效促进了员工的参与热情和归属感。

第二阶段则围绕荣誉的宣传展开，作为前一阶段工作的最终结果体现，企业获奖的消息在第一时间用总裁感谢信的形式发给每一个人，同时，每一个员工受到公司赠送的一份蛋糕和感谢贺卡，作为纪念。“最佳雇主”的奖杯和证书还被放在公司和专门网页上展示。对外，则以奖项为契机，公司安排多家著名财经和专业媒体采访总裁，同时为北京和上海等地感兴趣媒体敞开门户，提供主动配合，使安捷伦品牌短时间集中出现于报端，大幅提升了品牌形象。

国内《传播》杂志在对此案例进行评点时指出：“中国企业对外部公共关系梳理与维护的重视程度，一直远远超过其对内部关系的管理”，为什么会出现这种情况呢？我想，除了表面上的一些“品牌是做给外人看的”、“品牌的价值就在于市场中有足够多的消费者认可和忠诚”等诸如此类的借口外，在意识中有三个根深蒂固的错误意识值得注意。

企业内部员工不是品牌建设不可或缺的主体之一。

对于品牌形象而言最大的风险存在外部而非内部。

企业内部的文化建设与品牌的外部建设没有关系。

一线员工也是品牌领导者

对于一线员工的地位，国内企业大多在“官本位”思想的影响下，一直定位“基层”“非场面上的”和“与企业形象、战略等大事无关的”。所以，容易有“员工不是品牌建设主体”的错误认知。而事实上，任何一个品牌，无论是产品品牌还是服务品牌，在它的市场推广和最终被消费的整个过程中，消费者接触到的决非仅仅几个品牌管理员、品牌聘请的代言人、新闻发言人、企业领导，还应该有大量的普通员工，如分布各地的接待员、销售员、服务员和在车间里埋头干活，回到家被称为“海尔人”、“丰田人”的各类生产人员，他们的言行举止对品牌形象有着很大的影响。

20世纪80年代，北欧航空前CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中提出：在过去的一年中，北欧航空总共运载了1　000万名乘客，每位顾客在接受其公司服务的过程中，平均会与5位服务人员接触，平均每次接触会有15秒时间。而就是这短短的15秒，决定了整个公司在乘客心中的印象，由此卡尔森定义它为“关键时刻”（Moment　Of　Truth，MOT）。并提出企业如果能有效改善、提升内部人员的A（Appearance）外表、B（Behavior）行为、C（munication）沟通三方面，就一定会大大提升顾客满意度，进而赢得顾客对品牌形象的认可和尊重。正是借助它，现北欧航空公司成为服务经济时代的领跑者，摆脱了巨额亏损的困境，创造了奇迹，取得了连续20年赢利的骄人成绩。

星巴克领军人物舒尔茨也曾说过：“我们的品牌是靠一杯杯咖啡来传递的，并不是靠广告。如果顾客喜欢星巴克的环境和星巴克咖啡，自然会告诉他的好友，而谁去制造这些咖啡呢？就是店员！我们称之为‘合作伙伴’”。为此，星巴克将广告费用放到员工福利和培训上，力图以“员工第一”作为品牌长盛不衰的经营理念。

值得欣慰的是，现在国内的一些大品牌，包括大多数航空品牌也已注意到这些，他们在进行类似MOT培训的同时，还在外部尽可能为自己的一线员工和内部服务人员，树立更好的“消费者心理形象”。

作为海南航空的金牌会员，我常常阅读它们的航空杂志《新华航空》，并喜欢将“海航宝贝”栏目中的主人公和空姐比较，当偶尔碰到报道的真人时，会有“相见才一面，相识已多年”的感慨。

2006年起，中国南方航空通过全国海选的形式招聘空姐。在遭遇类似《超级女声》、《红楼梦中人选秀》等著名选秀活动的情况下，依然在全国6个省份吸引了近十万人报名参加，让一个本来平常的空姐招聘成了“选中