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第5部分（第1页）

一天，唐骏亲自去察看场地，发现那场地坑坑洼洼的，有的地方还有石子。他立即打电话给后勤部经理：〃你知道那名员工为什么会流血吗？你有没有亲自去看看那个场地？〃

听了唐骏的一连串责问，后勤部经理深感惭愧。　唐骏下令：〃下一次一定要找一个好一些的绿茵场，要有草坪的！不管花多大代价，一定要找到！〃

后来，后勤部经理找到一块专供国家足球队集训用的场地，但那里的管理员不愿意租给他们，原因是〃国家集训专用〃。唐骏得知后亲自出马，想方设法说服了管理员，终于得到了那块场地的使用权。

一年后的一天，唐骏把这件事在E…mail中告诉了孙春兰。那时，孙春兰也已从UCLA的一名大学教师考入微软总部工作，负责最基础的C＋＋语言编程。她的办公室里挂满了丈夫和女儿的照片，最醒目处是克林顿吹萨克斯和乔丹投篮的照片，不过照片的脸蛋已换成唐骏的了。照片下面是女儿送给她的一句话：〃你是世界上最好的妈妈。〃

孙春兰读着丈夫的邮件，心满意足地笑了。她回了他三个〃S〃：〃Stupid，Silly，Stubborn（愚笨、愚蠢、固执）。但你如此S下去，可能会真的龙腾虎跃。〃

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第21节：第三章　改变微软的第七条军规（1）

第三章　改变微软的第七条军规

第1节　David，你的项目怎么样了？

1998…2001年，微软上海技术支持中心因业绩突出，4年间〃连升三级〃，从大中国区到亚洲区再到全球，从最初的27人发展到现在的400多人。这一中心是微软在总部之外、唯一的一个全球技术支持中心。微软总裁斯蒂夫o鲍尔默高度评价该中心是〃最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构〃。

同时，唐骏展现出来的卓越管理才华征服了比尔o盖茨的心，受到了微软公司的充分肯定。1998年，微软授予唐骏最高荣誉……比尔o盖茨总裁杰出奖；2000年，又授予其杰出管理奖；2001年，唐骏获杰出贡献奖。此外，比尔o盖茨在同一年再次为唐骏颁发了最高荣誉奖。这在微软历史上绝无仅有……唐骏是微软全球5万员工中迄今为止第一位，也是唯一一位两次获得最高荣誉奖的管理者。比尔o盖茨还盛赞说：〃唐骏的工作对微软来说是里程碑式的。〃

如果说后来唐骏做中国区总裁的最大成功，是销售、管理与中国策略的成功，那么，他在上海负责微软全球技术中心时最大的成功，就是管理和人力资源上的成功。

唐骏首先总结自己的成功是〃管理的成功〃。他认为，作为管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。

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第22节：第三章　改变微软的第七条军规（2）

〃什么样的人算成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。〃

不过，他在上海的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。昔日的〃乐器王子〃管理的第一手段，就是把企业当作一个乐队来指挥。演奏曲子要靠乐团中每个成员，唐骏花了很多时间跟乐队的每个团员沟通，把他的管理方式、思想、理念告诉每一个人。他要让每个员工、每个经理都非常清楚，他是怎么样来管理这个乐团的，他要达到的指标是什么，他用什么方法来挖掘每个人的潜能。　有人说，唐骏在那个时候，是名符其实的HR第一总监。

的确如此。对人的重视，是唐骏带兵的重要原则。从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务唐骏都亲自出面，亲自面试学生，给他们上课、作培训，还设计了一套在线考评程序：员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。

唐骏后来总结说：其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。

〃感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软（中国）的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就〃感动〃他们一下，让他们真正感受到什么叫〃以人为本〃，感受到公司对员工的重视……公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。

〃有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着未来的女朋友〃巡视〃完公司。我就主动地说：〃David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……〃第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。〃

那时，很多公司经常出现掌握核心技术的员工〃牛气冲天〃，或者跳槽给公司带来损失的情况。唐骏在培训新员工的时候，特别强调团队精神和透明管理：透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后，也不会对公司造成灾难性的损失。

虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇

第23节：第三章　改变微软的第七条军规（3）

在团队精神方面，唐骏讲了一个故事：

第一次登陆月球的太空人其实共有两位；除了大家所熟知的阿姆斯特朗外；还有一位奥德伦。当时；阿姆斯特朗所说的一句话〃我个人的一小步；是全人类的一大步〃，如此早已是全世界家喻户晓的名言。

在庆祝登陆月球成功的记者招待会上，有一位记者突然问奥德伦一个很特别的问题：〃由阿姆斯特朗先下去成为登陆月球第一人，你会不会觉得遗憾？〃

在那尴尬的注目下，奥德伦很有风度地回答：〃各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。〃又环顾四周笑着说：〃所以我是由别的星球来到地球的第一个人。〃

大家在笑声中，都给予了最热烈的掌声。

成功不必在我，团队成功就是我的成功，你会不会欣赏同事的成就呢？你愿不愿意从心里给予热烈的掌声？成人之美不但是一种修养，更是一种美德。在当今社会中，没有团队精神的人是很难成功的，单打独斗的人将逐渐被时代所淘汰。

微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人；二是财政实力第一；第三就是管理第一。管理要看管理的影响力、管理的指数。比如说业务的管理、人员的管理，它有一套体系在里面。比如你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100个人有多少经理？每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也一样，一个经理可以管理10个人，经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。一个经理管10个人，这是微软一条不成文的规定。　唐骏在上海时期就开始形成自己的管理风格。到微软（中国）总裁时期，管理逐渐成熟。到了盛大又为之一变，再到新华都，已经非常圆润了。

第2节　我最崇拜毛泽东