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第13部分（第2页）

对于一个新创办的公司来讲，基于财务报表的分析和预测比较容易做到，但公司的商业模式是否行得通却难以考察，结果财务报表就成为空中楼阁。

格鲁夫经过分析，判定未来的若干年对于英特尔（Intel）来讲，内存行业是完全没有赢利模式的。于是，英特尔抛弃了它的内存主业，专攻CPU，从而取得了一系列辉煌的业绩。

反之，如果没有这种模式导向的思维方式，我们面对财务报表或者商业计划作出分析和判断是难得要领的。

又一个例子：传统的固定电话在中国已经是微利、非常便宜的产品，某地电信公司为了进一步降低采购价格，采用招标方式，引入新的竞争机制，却发现进来的新货损坏率特别高。“

不高才怪，因为上游已经完全丧失了价格战的空间，继续压价很大的程度上就要以牺牲质量为代价。但如果需求方采用模式思维，这种事情多半可以避免。

某公司研制出来一种新的产品，但是市场进入难度大。这个公司的方法是把产品的主要利润都给代理商，自己所获甚微。因为他们发现，这种产品一旦被用户使用，并被证明是一种良好的产品，品牌认可所沉积的效益将非常可观。他们选择了出让短期利益、获得长期利益的模式，给代理商很大的激励。显然，这个公司的商业模式设计较为合理，因为这种模式考虑了这种产品的利益点，较合适地分配了利润，必然产生较高的运作效率。如果这个公司仅仅注重眼前的利益，或许能够争取到较多的利润份额，但是在商业模式设计上就已经落伍了，必然要承受产品进入市场缓慢的代价。

另外一个公司认识到产品初始地位的重要性，凭着公司的财务优势，在一种新的产品上开始进行补贴销售，以图获得长期的利益。但是，在后来的订单中，该公司发现对初始地位的努力占有并没有导致用户在重购中自然而然地选择这种产品。这也是很自然的事情，因为这仅仅是一款独立的而非网络化的产品。

CHAPTER33。2模式思维和解决问题（3）

所以模式总是和具体的行业、具体的公司、具体的产品紧密结合。上述两个公司采用了同样的模式设计，却得到了不同的效果。这说明，以模式设计解决问题，必须熟知在模式设计中非常起作用的隐含因素。就像《第五项修炼》和《目标》等书中的思想一样，必须不断追查问题真正的而非表面的原因。

CHAPTER33。3聚焦于客户（1）

从来没有人因为对美国公民智力的低估而吃亏赔钱。

——H·L·门肯领先的商业模式本质上是一种更有效的整合产业的方式。因此，决定商业模式的关键因素有两个，一个是新技术的出现和发展，另一个是顾客的状态。

早期的技术对商业模式的影响是直接的，因为技术可以改变生产效率和信息的传播方式。现在实际上已经进入了后技术时代，在这个时期，技术越来越难以靠满足显而易见的需求而致胜。技术和商业模式之间的关系，不再是技术处于主导地位，而商业模式是因变量。在新的格局下，商业模式成了主导因素，技术的成败更多地取决于商业模式是否可以成立。

这迎和了英国产业协会主席、《在边缘》一书的作者威尔·赫顿的发现：“一个公司只有当它能对将来的消费模式作出正确的预测时，才能利用科技产生巨大飞跃”。可以夸张一点说，现在的技术已经成为了营销的附属品，技术已经成为营销武器库中的另一件武器而已。

于是消费模式成为影响商业的最主要的因素，不管是赫赫有名的大公司，还是邻街的小作坊，它们能够红红火火的原因，不在于掌握了独特的资源，而是本质上它们的运作切合了消费模式。

买方市场的兴起，关注客户成为所有书籍和所有公司的焦点。由于广泛的、高密度的传播，下列有关客户的概念已经深深根植于商者的头脑之中：客户细分。这已经是所有的商业实体采用的标准方法。我可以负责任地讲，任何一个咨询公司提供的咨询报告都会把客户细分作为一个重点，他们采用“四象限”的方式划分目标成功的商业特征是了解用户大脑，然后因势利导。

客户，然后有针对性地制定产品策略、市场策略等等。并不是这种方式不对，而是因为太通用了，大家按照同样的方式设计，最终的结果还是无法取得独特的竞争优势。

高、中、低端客户的划分。普遍的研究结果认为，利润来源于高端客户，低端客户是应该被剥离的，因为他们的存在只能损失公司的利润。

大客户。几乎所有的公司一夜之间都设计了大客户部，因为这些客户被认为是为企业创造现金牛的客户，所以要为他们提供更具有针对性的快捷周到的服务。

客户满意度。前沿的观点认为，现在满足客户需求的做法已经过时，因为客户已经没有需求了，或者说他们的需求都得到了满足。仅仅满足客户的需求并不能获得客户的青睐和订单，必须注重对顾客潜在需求的挖掘，一定要争取满足客户超越需求之上的潜在欲望。

尽管有这么多的著述，但他们都有一个主要的出发点——顾客需求。

关注顾客需求是没有错的，但这种方式给我们的商业带来了非常直接的困惑。

关注客户需求，从本质上说还是一种从产品出发的解决方案，关注客户需求的必然结果是努力挖掘客户需求，设计行销对路的产品。

产品其实已经日益雷同，甚至夸张一点说，在很多行业，客户的需求已经接近枯竭，难以开发新的需求。

大多数的产品并不是不能满足客户需求，但还是卖不出去，这才是厂商真正困惑的地方。

聚焦客户行为以“模式”的思维方式来看，现在最重要的已经不是客户需求，而是客户的行为方式，客户的行为方式决定了商家的成败。

大多数创造非凡业绩的公司，不一定是在满足顾客需求方面做得出色，甚至在满足顾客需求方面并不出色。就像优秀的销售员更擅长观察用户的偏好一样，他们只是更注重研究顾客在这个特定行当中进行购买的行为方式。这些公司通过合适的组织运作方式契合顾客的行为方式，甚至可以引导顾客的采购方式，最后获得较高胜算率。

为何中国的企业普遍遇到了“走出去”的困惑？不是因为我们的产品不能满足国外的需求，而是因为我们对他们是如何采购产品的过程缺乏实质性的了解。比如海尔在进入德国时，采取和在中国类似的方式，以大规模的广告方式扩大影响力，但效果并不理想。因为对于这种产品来讲，广告这种方式在德国可能就不像在中国那样有效。