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第13部分（第2页）

其实在这件事的处理上，是非常人性化的。破除家族企业不能一刀切，说不用就不用了，这多少有点过河拆桥的意思。

毕竟在企业的发展初期，亲戚们为公司做出了不可磨灭的贡献。只不过到了后来，公司发展了，个人却没有发展。

那么一味地把亲戚排除在公司之外，显然是不合情理的。为了解决这个问题，公司就采取了给钱不给权的形式。也就是我们经常说的控股权和经营权两权分离。

这样一来，既不亏待那些和自己共患难的亲人，也不会影响企业的发展。

其实这样的办法，很多民营企业家都曾采用过。同样是民营企业家的正泰集团的创始人南存辉就认为：

“家族成员控制的企业并不一定就是家族制企业，同时，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。”

在几年前，###任总书记的时候，曾经到正泰集团去视察，他问南存辉：

“你打算将来让你的儿子接你的班吗？”

南存辉说：

“不一定。”

“为什么？”

“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上、平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”

###听了以后频频点头微笑。

这就是南存辉在接班人问题上的看法。

我们都听说过各种类型的基金，但谁听说过“败家子基金”？这是南存辉别具一格的做法。

在一次浙江民营企业CEO圆桌会议上，当谈到关于接班人这个话题时，南存辉破天荒地提出了设立“败家子基金”，并请专家管理。

这奇怪的基金是做什么用的呢？南存辉解释说，他鼓励公司高层管理人员的子女自己到外面打拼，如果有真实才干，可以到正泰集团工作。但若是败家子，就要由基金来养他们了。

无论是奥康的“留薪不留岗”，还是正泰的“败家子基金”，都说明了一个道理：家族企业要想获得健康的发展，必须打破亲情、血缘的观念，树立一个原则：每一个岗位，都只给最合适的人。

但对于很多家族企业来说，要做到这一点并不容易，因此而导致惨败的例子也比比皆是。

美国王安电脑的创始人王安，从白手起家，最终成为了全世界文字处理系统最大的供应商。然而，自从他任命36岁的儿子王列为公司的总裁后，所有的辉煌很快就成为了历史。在1年之中，王列让公司亏损了4．24亿美元，并使公司的股票3年中下跌了90％。在1989年后的4年内共亏损16亿多美元，最终不得申请破产。

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可以给他钱，但不可以给他岗位（2）

这就是将岗位给予不合适的人带来的悲剧。

人才的引进，是每一个家族企业必须面对的问题。而通过对奥康的分析，我们认为，这一问题，越早面对，越早解决，对企业的发展越有利。

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只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（1）

在一个窗明几净的大堂里，站着几个管理者模样的人，他们正聚精会神地看着什么。而最引人注目的，并不是这些人，而是一溜摆在桌子上的皮鞋。

在大堂的中央，摆着一张长形的桌子，桌子上面铺着干净、雪白的桌布，上面整齐的摆着一排皮鞋。

如果我们把镜头拉近，聚焦到一双双皮鞋上，就会发现，皮鞋上面全部都没有厂家和商标。

看到这里，你可千万不要以为这是“三无”产品的打假会，这其实是奥康集团在检验合作厂商送来的皮鞋样品。

奥康每年都要生产大量的皮鞋，其中大部分是自己做的，还有一些是下订单、包给别的厂家做的。