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第10部分（第2页）

然后是磨过程。中国太多的企业还缺乏过硬的基础管理；太多的企业，员工队伍的职业素养和职业能力还很幼稚。所以不要把目标管理无限扩大，过程控制还是很重要的。过程控制怎么控？人控人？成本大效果差，还得有过硬的基础管理。过硬的基础管理绝对不是ERP一下就P出来的，也不是BPR一下就R出来的。过硬的基础管理是日积月累磨出来的。

最后是磨方法。柳传志说“管理三要素”，说“拐大弯拐急弯”。这是什么？外人会说那是一种经验。但对于一个企业而言，对于联想而言，它是一种方法。因为假如是经验，那就只有柳传志一个人会用。而当杨元庆会用、郭为也会用的时候，那就一定是方法了。这方法怎么来的呢？十几年时间磨出来的。

如此想过之后，总觉着那些急于发愤图强、急于迎头赶上的企业进取之心固然可贵，但是关键事情还是耐着性子慢慢磨吧！

除非我们无所谓优秀、无所谓卓越以及无所谓基业长青。

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第47节：嘉士伯的雕塑

组织篇

嘉士伯的雕塑

嘉士伯的雕塑

2002年国庆节前，《中国企业家》杂志和爱立信公司组织了一个由近20位CEO组成的代表团访问北欧的那些小国大企业，学习人家的经验。

在哥本哈根的日程里有半天是考察嘉士伯。有两处见闻我觉得很有启发。一处是在嘉士伯的生产区。生产区大门两侧各是一尊大象的大理石雕塑，其中一尊大象的一只象腿，脚下踩着一只足球。据嘉士伯方面的陪同小姐介绍，嘉士伯创始人——我们通常所说的老板——有一儿一女，因为身处北欧寒冷地带，儿女们都喜欢大象。其中，儿子又酷爱足球。所以，当这片厂房落成的时候，创始人就让人在大门两侧格外做了这样的安排。自然，我们透过这两尊大象以及足球，可以去想象一个非常慈祥的父亲情怀。这种很生活化很生动的情怀与啤酒这个行业的某种关联，我们也尽可以充分想象。

但是，当我们进入到嘉士伯办公本部的写字楼时却看到了迥然不同的另外一种情景。写字楼有一个面积不大的门厅（很难称之为大堂或大厅），门厅正中央靠墙的位置是一尊金属雕塑。雕塑有不到半人高，金属底座上是一柄立着的刀锋朝上的西式用刀。刀口上有两个匍匐的小人形。整个雕塑让人一见便会联想到“刀口舔血”这句成语。我想西方词汇不会有这样的词语，但我猜这尊雕塑的本意和我的理解应该不会有太大差异。假如是这样，那么这尊金属雕塑的目的在于昭告嘉士伯的员工商场险恶，危机四伏。是提倡竞争和保持危机意识的。

与生产区那两尊柔情似水的大象相比，这尊金属雕塑的冷峻几乎可以说寒气袭人。有意思的是这么两种反差巨大的感觉被嘉士伯很有机地糅合在一起。事实上，我们在嘉士伯所接触到的人也传达着这样一种有机统一的感觉。譬如说，当我们应主人之邀品尝啤酒的时候，对方陪同人员所表现出的很生活化的那种活力，无疑让我们体会到嘉士伯企业人性化的那一面。而当对方在多媒体会议厅向我们介绍嘉士伯的成长历史和全球竞争策略的时候，则又让我们联想到进门处那尊刀口舔血的雕塑。

以一般的理解，我们会愿意把这称之为企业文化。但我更愿意理解为这是多年积淀，是种内力。我们不能忽略嘉士伯已有百年历史的事实。很多企业不用说一百年，二三十年就暮气昭昭了。嘉士伯正是靠了这种有机的统一，至今保持竞争力。

中国有句老话：“内练一口气，外练筋骨皮”。内外兼修是一种实力，刚柔并济怎么来的呢？百年积累。中国企业可能要有这种意识。北大张维迎先生也许是近年来对中国企业提出忠告最多的学者。同是这次去北欧出发的时候，在首都国际机场的候机厅里，维迎开玩笑说：“好多企业得意太多。”然后他说按他陕北老家的土话说：“桃树活三年不算活，枣树死三年不算死”，按他的看法中国企业桃树多，枣树少。无须自豪。

联系到嘉士伯的雕塑，我想道理是正确的。但是种枣树要耐心，因为它长得慢。但同时它也结实。结实了就不容易“无可奈何花落去”，结实了就可能成为百年老店。

虹桥门户网。

第48节：竞争是一种基因之一

组织篇

竞争是一种基因之一

竞争是一种基因之一

——竞争是必须的

我们是一个温和的民族。历史上，我们鲜有攻击性。尽管我们国家很大，也曾经很强。但我们极少使用这种强大去攻击别人。说不清是道家影响，还是儒家影响，总之中国上千年温文尔雅。

这种传统也延伸至我们的企业。农业经济上千年，计划经济几十年，我们习惯了不与人争，习惯了知足常乐，习惯了小富即安，习惯了息事宁人。最后，以至于这样的习惯成为我们血液中的一种成分，成为我们身体里的一种基因。

所以，张瑞敏改造海尔的工作要从工人不许在工厂随地大小便这样的事情开始。柳传志打造“斯巴达克方阵”的行动要从开会不许迟到开始。

中国企业要适应商品经济竞争的需要，要在全球化竞争的格局中提升自己的地位，必须改造自己的基因。有人说要实现“羊变狼”，其实是要提高自身的竞争力。

我们需要再造的基因是什么呢？竞争精神。重温历史我们会发现，中国企业对竞争精神的基因再造工作从上世纪80年代便已开始。最初我们是从制度层面入手，即所谓“人员能进能出，收入能多能少，职务能高能低”。到上世纪90年代，我们开始从文化层面入手，即“今天工作不努力，明天努力找工作”。

虽然我们经历了长达20年的努力，但是我们的基因并未得到彻底的改造。这其中最重要的原因有三个：第一是国有企业的体制改造进程不尽人意，一定程度抵消了这种基因再造的努力；第二是千年农业经济和30年计划经济的文化传统坚冰难破；第三是我们对竞争的理解还只是停留在基础层面，不能实现认识的提升。

而在一些优秀的企业中，关于竞争的理解和行动则已经延伸到企业的关键业务制度和管理行为中了。

例如，怎样处理企业内部人才流动？这几乎是每一家企业每时每刻都会发生的事情之一。在一个企业内，某一部门的员工到另一部门工作，95％以上的企业会采取通过企业人力资源部或者总经理室批准调配的方式。并且，这些企业百分之百会认为这是最正确的方式。过去与现在，我们都把这种内部流动的方式称之为组织调配。

一定正确吗？举一个例子或者能够有所启发。在1995年之前，联想集团内部人才流动也一直采用这种组织调配的方式。1995年财政年度将要结束的时候开始出现另外一种现象。某些事业部之间出现相互挖人自由流动的情况。甲事业部可能挖走了乙事业部的某位业务经理，乙事业部可能挖走了丙事业部的某位技术人才。大家彼此都在底下做动作，没有哪个部门会顾及集团人力资源部的态度。这一年，集团没有出面制止，柳传志也保持沉默。于是，从第二年开始，部门间的这种人才自由流动就由地下活动转为公开的行动。并且流动的员工职位由低向高蔓延。一直到联想控股的两家上市公司副总裁级别的人物也加入到这种自由流动的行列。

设想一下，假如1995年柳传志出面干预禁止这种内部流动市场化的行为，结果会怎么样？当然，联想内部会保持一种良好的组织秩序，集团公司会保持自身的权威。但是，会不会出现另一种情况呢？譬如说甲事业部希望得?