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第12部分（第3页）

一点小事尚且如此，那么如果整个企业都由家族成员说了算的话，那么可想而知，想招到出色的人才简直是不可能的事。

这也正和新希望集团总裁刘永好所认为的一样，他说：

“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

（3）不科学的决策程序导致失误。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因而抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。

当企业还很小的时候，独断性带来的一两次损失或许还能够弥补，不会造成特别大的影响。

但是随着企业的发展，外部环境的变迁，一次不科学的决策，带给企业的风险和危机往往是毁灭性的。这时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

这3点，是几乎任何一个家族企业都难免遭遇的问题。血缘关系一方面起到了强大的凝聚力，一方面又让企业局限在自己的小圈子里，很难打破坚冰。

在这一点上，杜邦公司最能说明问题：

杜邦公司是美国最大的化学工业集团，由六千多名家族成员组成，总裁的位置世代相传，是一个典型的家族企业。

当总裁的位子传到第四任时，杜邦家族遇到了重大的危机：当时的总裁犹仁突然因病去世，他既没有培养合适的接班人，也没有留下任何遗言。公司该何去何从？又由谁来接任？一时间家族上下一片混乱。

在这关键时刻，从家族的非嫡系成员中，走出了一个挽狂澜于既倒的人物——32岁的皮艾尔？杜邦。

他曾经为杜邦家族的火药生产做出过巨大贡献，但是，却被排斥在家族继承权之外，没有得到任何股份，他因此觉得很生气，所以就离开了杜邦。

当他得知公司处于危机时，立即和两个堂兄弟一起，经过精心策划，买下公司的全部股份，最后通过努力，挽救了家族企业，他也因此成为杜邦公司的第六任总裁。

杜邦公司能够存在至今，皮艾尔功不可没。

对于家族企业，奥康的领导者这样认为：

家庭企业本身没错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的‘非家族式’并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采有利于取竞争上岗。

在奥康还是家族企业的时候，很多人不是凭能力上岗，而是凭血缘关系上岗。而就算是有能力的亲人，在这种环境下，也很容易产生懈怠心理，很难发挥自己最大的潜能。

由此可见，一个健康的家族企业应该是“传贤不传子”的，凡是有能力的人，才能担当重任。只有这样，才能避免不良情形的出现，让家族企业健康成长。

在公司目标面前，必须学会大义灭亲（1）

在家族企业中，最难处理，莫过于“亲情”。

当公司的决策和亲情相冲突的时候，很多企业家都会犹豫不决，到最后往往还是过不了亲情这一关。

那么，领导者该如何冲破这层感情的阻碍，将公司问题和亲人问题处理好呢？

这是我们在本次对话中，重点探究的一个问题。

对此，王振滔的回答是：

“这个问题其实对于任何人来讲，都是非常痛苦的。但我们必须把公司的目标放在第一位，哪怕是亲人犯了错，也要大义灭亲。”

吴甘霖非常赞成这一观点，说：

“你的这句话，正符合了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个理念——‘管理者必须对组织目标负责’。这也是家族企业应该遵守的。”

的确，这句话强调了一流管理者应有的责任，不管遇到何种阻碍，哪怕牵涉到亲人，但只要是为了公司的目标，就必须学会要大义灭亲。

在奥康还没有脱离家族企业的时候，就曾经遇到这样的情况。

当时，王振滔有一个亲戚，专门负责给奥康提供鞋盒。由于这位亲戚自己不会做鞋盒，于是就在外面找了一家印刷厂，请人家帮着做。

可这位亲戚为了省钱，加上把关不严，于是那家印刷厂做出的鞋盒，质量不是很好，每一批在颜色、质量方面都不一样。

有些顾客本来到奥康的专卖店是要买鞋的，可是当导购员把鞋子一拿出来，他们一看鞋盒，就说：

“鞋盒质量那么差，估计鞋子的质量也好不到哪里去。”